Alianças Estratégicas e Inovação

            Vários autores já relataram a importância da inovação para a criação de vantagens competitivas nas empresas. Como não poderia deixar de ser, a inovação também tem papel de destaque nas alianças estratégicas, apesar a forma como ela é gerada ser diferente. Porém, a inovação pode ser melhor alavancada por alguns fatores, tais como a liderança que um peso fundamental neste processo.

            Alguns autores como Vapola (2007), argumentam que as inovações, principalmente em indústrias de alta tecnologia, impactam diretamente a vantagem competitiva das empresas. Se bem trabalhada, pode trazer o aspecto positivo esperado. Porém, isto dependerá de algumas decisões estratégicas relacionadas com a criação desta vantagem competitiva.

            No processo de criação da vantagem competitiva, a chamada competência distintiva (Volmann, 1996), exerce um papel fundamental. Este papel será ainda mais fundamental se esta competência distintiva for capaz de criar a vantagem competitiva sustentável. Quando nos referimos à criação de competências distintivas, devemos levar em consideração dois aspectos importantes: i) a efemeridade desta competência, no sentido da criação de uma vantagem competitiva sustentável. Será muito difícil que em ambientes de alta instabilidade, como o de tecnologia, uma vantagem competitiva seja sustentada por um longo período, embora isto seja um desejo das empresas; ii) a necessidade de criação de novas competências (criadas internamentos ou através dos parceiros, que permitam renovar e dar mais robustez à vantagem competitiva, para que, de fato, ela se torne sustentável. É este processo inovador, impulsionado por novas descobertas, que faz com que as empresas sobrevivam na mente dos consumidores. Basta lembrarmos da força de marcas como a Sony, Samsung, Google e rapidamente você poderá lembrar porque ela chama sua atenção ao longo do tempo com suas soluções, muitas delas, inovadoras.

             Um autor chamado Teece (2007) relatou em seus estudos que a criação das chamadas “Dynamic Capabilities” pode ser capaz de fazer com que a empresa não somente adapte-se ao ambiente competitivo, mas influencie nas regras através de um processo de inovação, juntamente com seus parceiros. Quando falamos de formação e sustentação de alianças estratégicas, a necessidade constante de adaptação, principalmente em mercados instáveis, faz com que a vulnerabilidade passe ser algo intrínseco. Esta vulnerabilidade pode manifestar-se através de deficiências internas ou até mesmo pela própria exposição ao ambiente macro.

              O conhecimento alavancado dentro das relações de parceria pode ser um fator importante neste processo de geração de inovação. Porém, a criação e gerenciamento deste conhecimento será um elemento fundamental para a defesa contra ameaças do ambiente macro. Principalmente aqueles conhecimentos que contribuam para o aspecto de inovação, pois será capaz de gerar um impulso para a captura das oportunidades apresentadas, de maneira mais efetiva que seus rivais. Não é por acaso que as empresas investem uma quantia significativa de seu faturamento em atividades de R&D (Research & Development). A menos que você tenha uma marca muito conhecida e com sua fórmula de sucesso, como é o caso da Coca-Cola, a chance de seu produto ser copiado, ou superado por outro, é grande. Ainda mais em mercados de alta tecnologia. Provavelmente, se você ainda tiver algum, não vê o seu desktop com a importância que ele tinha a 5 ou 10 anos atrás.

              A inovação poderá ocorrer não apenas dentro da empresa, mas também fora. Isto pode acontecer através de um processo colaborativo com parceiros estratégicos. O processo de inovação pode ser favorecido pela colaboração existente entre empresas que atuam em mercados globais e empresas inovadoras, muitas vezes caracterizadas como “Born Global”. Vejamos o caso da Rovio, uma empresa de Software aplicativo, sediada na distante Finlândia. Para situar, é a empresa que criou o jogo “Angry Birds”. A empresa surgiu a partir da possibilidade de ocupar um espaço no mercado de jogos para celulares, mas também impulsionou os equipamentos celulares a melhorarem suas tecnologias, para permitirem uma melhor experimentação por parte dos usuários, ávidos por consumir e entreter-se com o aplicativo.

              A inovação, que surge por meio de um aspecto colaborativo, muitas vezes, não Vem de dentro das empresas por estas não possuírem a flexibilidade e agilidade necessárias para o desenvolvimento do produto. Os parceiros externos podem ser capazes de gerar, através da diversidade de ideias e intenção em dividir o conhecimento gerado, um ganho comum de benefícios entre as empresas.

              Criação e renovação tornam-se palavras de ordem para o mecanismo de inovação, fundamentalmente através do conhecimento aplicado aos processos ou aos recursos (PRAHALAD & KRISHNAN, 2010). Desta forma, este conhecimento deve ser gerenciado adequadamente, permitindo fluência dentro da organização, para alimentar um ciclo positivo. A criação de conhecimentos tácitos, (aquele que não podemos transferir de maneira formal) e de um ambiente estável e propício para um melhor gerenciamento do aspecto de inovação, permitirá a troca de conhecimentos, possibilitando, então, o surgimento de outras ideias inovadoras.

              Os autores Lienbach & Brunn (2002) propõe o conceito de National Innovation System (NIS). Por este conceito, os agentes contribuem individualmente para o processo de inovação tecnológica. Deve-se destacar a importância de uma contextualização estratégica sobre o processo de inovação, para que o produto gerado seja efetivo, no sentido da criação de uma vantagem competitiva sustentável. Dentro do conceito de National Innovation System, os agentes criam os parâmetros necessários para que o governo exerça um papel de fomentador, direcionando investimentos para transformação de conhecimentos e inovações em ações mercadológicas que tragam benefícios para empresas e sociedade. Isto aconteceu com empresas como a Nokia, no início da década de 1980, onde o governo finlandês e outras instituições geraram as condições básicas para criação e troca de experiências e conhecimentos.

              Em contraponto, autores como Nelson & Rosemberg (1993) questionam o conceito de nação, uma vez que os agentes vêm de distintas partes. Isto cria uma discussão sobre que governo, de fato, teria este papel de fomentador. Esta discussão abre espaço para o conceito de Industrial Clusters, onde grupos de empresas com interesses similares patrocinam o estagio inicial de inovação, substituindo o papel do governo. Reforça-se, assim, um conceito proposto por Doz & Hamel (2002) sobre o nível metanational no processo de formação de alianças estratégicas, capazes de mobilizar recursos globalmente, em prol da fomentação da inovação, fator fundamental para a criação de uma vantagem competitiva. Ou seja, a inovação não ocorre somente no nível de empresa, podendo acontecer através da interação entre as empresas e outras instituições, tais como universidades, centros tecnológicos, etc. Atualmente, o Rio de Janeiro vem realizando grandes esforços para o desenvolvimento de polos tecnológicos, atraindo grandes empresas como GE, FMC, etc. O objetivo?: Gerar conhecimento, capaz de gerar desenvolvimento e empregos, beneficiando empresas e sociedade.

              A busca por uma maior estabilidade que permita maior efetividade na troca de conhecimentos é um grande desafio em setores que lidam com alta tecnologia. Este é o caso da indústria de telecomunicação móvel. Nestes ambientes de grande instabilidade, com constantes inovações, a autora Ritala (2012) aponta, em seus estudos, a hipótese de que a colaboração entre as empresas ajuda neste processo de inovação na medida em que se diluem risco e custo de desenvolvimento entre mais agentes participantes deste processo.

              Ao falar de aspectos estratégicos e de sua implantação efetiva não há como deixar de abordar a participação da liderança no processo de criação das parcerias estratégicas. A liderança pode ser capaz de diminuir a distância cultural entre as empresas e aumentar o grau de confiança entre os atores. Com isto, criam-se as condições necessárias para o aparecimento de novas ideias. Adicionalmente, a liderança terá papel fundamental na implantação destas ideias de forma a criar fatores distintivos com relação à concorrência.

              Ao longo dos últimos posts, construí a argumentação de que as alianças estratégicas têm um grande papel na atualidade. As possibilidades que se abrem, neste mundo cada vez mais globalizado, são imensas. As ameaças, também. Por isto muitas empresas falham na missão de compor suas alianças estratégicas, pois elas dependem de fundamentação adequada, gerenciamento e ambiente capaz de permitir uma situação de vantagem competitiva sustentável. Nunca esqueçamos o papel da liderança neste processo. Uma liderança fraca é o começo do fim de uma aliança e, potencialmente, das empresas que compõe esta aliança.

Bom final de ano!

Moacyr Ferreira

 

 

A Gestão da Aliança Estratégica

            Progredindo nos tópicos sobre alianças, vamos ver agora uma etapa fundamental, relacionada com a gestão da Aliança Estratégica. A gestão da Aliança Estratégica é fator determinante para converter tudo o que foi planejado e o que se espera da relação de negócio em desempenho superior aos seus competidores. O grande fator de desequilíbrio neste processo é o fator humano. Empresas são compostas por pessoas e pessoas têm suas agendas próprias, que se não estiverem minimamente alinhadas, será o suficiente para o início do fracasso do empreendimento da aliança estratégica.

 

Formação e gerenciamento das alianças estratégicas serão os fatores determinantes para a identificação e utilização das competências que permitirão à empresa enfrentar o ambiente macro, capturando oportunidades e atenuando as ameaças para a formação de uma vantagem competitiva. Algo que antes era possível ser administrado no nível individual da empresa, agora necessita uma cooperação entre vários agentes, para permitir a criação de competências necessárias ao novo ambiente macro. Faz bastante sentido isto, não? Afinal, empresas não investem dinheiro para ter retorno negativo. Portanto, o gerenciamento é um fator importante para garantir que o investimento feito caminha na direção planejada.

Relembremos o conceito de alianças estratégicas como uma ação intencional e voluntária entre duas ou mais partes no sentido de buscar a melhor configuração de recursos capazes de obter benefícios diferenciados em um mercado competitivo, frente a seus rivais, capaz de criar uma vantagem competitiva, não mais isoladamente, mas agora em um arranjo entre empresas com complementaridade de competências (Gulati, 1998). Os autores Doz e Hamel (2207) acrescentam um aspecto interessante à definição da aliança estratégica, referindo-se a ela como um relacionamento cooperativo entre organizações para a criação e, adicionalmente, a proteção de uma vantagem competitiva criada. Isto nos leva exatamente à discussão sobre a forma como uma aliança estratégica será composta e administrada, nos diferentes níveis, nas diferentes interfaces, pelos diferentes agentes. A este aspecto de coordenação atribui-se, muitas vezes, a denominação de governança.

O grau de governança é extremamente relevante para definir a formalização e hierarquização que esta estrutura apresentará e, consequentemente, o grau de liberdade que ela terá para gerir e criar os conhecimentos tácitos e não tácitos que lhe permitirá, como aliança, criar as competências distintivas capazes de permitir a criação da vantagem competitiva que permitirá uma diferenciação frente aos competidores da indústria. A governança adequada será capaz de minimizar as incertezas sobre o aspecto cooperativo e sobre os investimentos necessários que podem alimentar o processo estratégico relacionado com a inovação. Este problema é ainda mais acentuado quando se considera uma rede de alianças, composta por vários atores que se completam na formação de uma estratégia. Pensemos em concorrentes tradicionais, como Samsung e Sony ou Microsoft e Nokia. Por que eles se juntariam, sendo competidores? Sendo competidores, não haveria o risco de uma empresa capturar o conhecimento da outra e já não mais necessitar desta aliança? O fato, novamente, é a busca de um objetivo maior, desenvolvido na aliança e, portanto, necessita o cuidado adequado para não bloquear o aparecimento de novos conhecimentos, mas, sim, deixar as empresas participantes da aliança tranquilas quanto à proteção dos conhecimentos adquiridos por cada uma delas.

A formação da aliança inicia com um passo básico relacionado com a escolha do parceiro. Segundo estudos de Dyer e Singh (2001), a formação das alianças, para a criação de valores, tem uma relação direta com a origem dos parceiros e a natureza do ambiente a ser explorado. Normalmente, empresas buscam parcerias para complementar suas competências. Garcia-Canal (2007) argumenta, com base em seus estudos, que alianças formadas por empresas de uma mesma indústria e em diferentes países cooperam para a criação de valor, uma vez que todas as partes envolvidas têm interesse na aceleração do crescimento em âmbito internacional e na criação de uma vantagem competitiva útil para elas, na competição contra seus rivais.  Alguns autores argumentam que tal escolha não acontece aleatoriamente e depende de alguns aspectos anteriores, com base na experiência adquirida por cada potencial empresa formadora desta aliança. Alguns elementos como experiência anterior, reputação, aspecto colaborativo, grau de confiança e pró-atividade ajudarão no desenvolvimento e desempenho da aliança quanto mais positivo eles forem. Ao contrário, elementos tais como risco associado à atuação da empresa em um país e distanciamento cultural, podem ser elementos que dificultam o desempenho da aliança, quanto mais acentuado eles forem.

Outra vez, de acordo com os estudos de Dyer & Singh (2001), empresas que adotam uma função dedicada para o tratamento de alianças, possuem maior chance de sucesso, pois permitem tratar de maneira efetiva os aspectos de gerenciamento da parceria, aumentam a visibilidade sobre o valor gerado, permitindo uma melhor coordenação dos agentes e ajuda na eliminação de problemas decorrentes de responsabilidades e intervenções. Empresas grandes, como Microsoft, dedicam executivos exclusivos para a tratativa de relacionamento de negócios com seus parceiros. Este aspecto é fundamental e não pode ser confundido com um erro comum entre empresas que tentam fazer da relação com parceiros apenas uma relação comercial de compra e venda, baseada somente em negociação de preços. Esta função de um executivo de parceiras vai muito além. Tem abordagem completa, envolvendo desenvolvimento de negócios de maneira ampla, exigindo conhecimento em várias áreas, tais como marketing, finanças, além de habilidades de relacionamento e negociação. O parceiro não é uma subcontratada, onde a negociação de preço acaba por adquirir uma maior importância. O parceiro é parte do seu negócio: o seu sucesso depende dele e o dele depende do seu. Portanto, esta relação deixa de ser apenas uma função adicional na companhia e passa a ter status de negócio, com todos os desafios e sucessos que ele pode trazer.

Para a formação da aliança, como último fator, deve levar em conta o alinhamento estratégico, que já não pode ser analisado do ponto de vista individual de cada empresa, mas agora segundo uma perspectiva relacional, analisando-se a interação entre as empresas formadoras da aliança, bem como a interação desta aliança com o macro ambiente e seus atores. A escolha da estratégia adotada para a aliança determinará a forma como esta aliança será configurada. Uma história de relacionamento anterior entre as partes ajudará na criação de relação de confiança entre as empresas, facilitando a criação de uma estratégia que permite o desenvolvimento de novos conhecimentos, necessários à formação da vantagem competitiva.

Uma aliança estratégica deve ser vantajosa para as empresas que compõe esta rede. Quando a relação não se torna mais vantajosa, o relacionamento estratégico deve ser tal que permita à empresa poder libertar-se da relação e seguir sua implantação estratégica de forma independente. Situações indesejáveis podem criar dificuldades para a empresa abrir mão do relacionamento com determinada empresa, criando-se um impedimento da implantação da estratégia da forma mais efetiva (lock-in). Uma avaliação constante sobre a parceria estratégica e sobre os benefícios gerados deve ser levado em conta na configuração e gerenciamento da rede estratégica.

Na criação das competências necessárias à aliança, estará presente o mecanismo de criação e gerenciamento do conhecimento adquirido, podendo-se referir ao conhecimento tácito ou não. É justamente este mecanismo de gerenciamento do conhecimento que permitirá, em última instância, alimentar o aspecto inovador, tão necessário em uma economia cada vez mais dependente do conhecimento como recurso prioritário para a criação de competências distintivas. Caberá à empresa desenvolver os mecanismos internos para aprender a aprender.

Uma boa gestão da Aliança Estratégica criará um ambiente favorável de cooperação e inovação. Este aspecto de inovação, essencial para a criação de uma vantagem competitiva, será visto no próximo post.

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira

 

 

O papel da Estratégia na formação das Alianças

Uma vez formada uma aliança, ela deve possuir algum aspecto que a diferencie de uma simples junção de empresas para o atendimento efetivo das necessidades do mercado. Deve existir um propósito diferenciador que faça com que esta união crie elementos capazes de impulsionar as empresas formadoras da aliança para um desempenho que vá além de seus competidores. Este propósito virá através da estratégia voltada especificamente para esta aliança. Por isto o termo alianças estratégicas.

No caminho para a criação de uma vantagem competitiva sustentável está, obrigatoriamente, a construção e implantação de uma estratégia consistente e robusta a ponto de utilizar as competências internas, que podem ter sido criadas ou adquiridas, mas que no final devem ser capazes de alavancar oportunidades e atenuar ameaças criadas pelo ambiente macro.

Historicamente, a estratégia foi fundamentada em algumas visões distintas, dentre as quais se destacam as seguintes escolas: i) A escola “Posicionamento”; ii) A escola “Resource Based Value”.

Pela visão da escola Posicionamento, uma empresa deveria ser capaz de analisar o mercado e a indústria para buscar um posicionamento de mercado que permita a esta empresa obter resultados superiores se comparados a seus competidores (Porter, 1996). Ou seja, o mercado crie e oferece as condições para que a empresa decida qual seu posicionamento mais adequado neste mercado, em função de suas forças e fraquezas internas, capazes de alavancar sua posição ou atenuar as ameaças vindas de competidores, novos entrantes, substitutos, compradores e fornecedores. É desta escola que a famosa matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) ganha força na utilização das análises estratégicas, muitas vezes até utilizada de maneira indevida ou banalizada, sem o devido cuidado sobre a melhor forma de analisar estes elementos em um contexto maior. A escolha estratégia poderia ser orientada pela diferenciação, pela liderança de custo ou pelo enfoque. Segundo Porter (1996), a empresa não somente busca um posicionamento vantajoso, mas também é capaz de modificar a atratividade da indústria. Portanto, não basta preocupar-se com a estrutura da indústria, mas como a empresa estará posicionada nesta estrutura, para captura de oportunidades e para evitar ameaças.

Esta visão foi posteriormente complementada com o arcabouço de Austin (1990) que dizia que o macro ambiente deveria ser levado em conta, pelo fato de influenciar e ser influenciado pelo posicionamento da empresa. As forças externas, segundo o autor, poderiam ser classificadas em econômicas, políticas, culturais e demográficas. Não bastasse a classificação nas quatro categorias anteriores, é preciso levar-se em consideração os diferentes níveis pelos quais a empresa pode ser tanto influenciadora ou influenciada, sendo eles os níveis de empresa, indústria, país e internacional. Esta análise é particularmente importante quando analisamos o caso particular da Nokia, no momento do início das atividades relacionadas com telefonia móvel, sendo beneficiada pelas ações do governo na fomentação da indústria local finlandesa, beneficiada pelas ações regulamentares na área de telefonia móvel no nível internacional, com o desenvolvimento e implantação do padrão na comunidade européia, no início dos anos 1990. Podemos encontrar vários outros exemplos para ilustrar esta visão apontada por Austin (1990). Por exemplo, uma empresa baseada na Argentina, Bolívia, Venezuela ou países com regimes mais centralizadores, estaria imune às potenciais variações políticas e econômicas impostas por estes governos? Poderia ela isolar-se em sua análise, sem levar em conta o ambiente macro? Empresas líderes em seus mercados (ex.: mercados ocidentais) poderia eximir-se de uma análise mais profunda ao ingressar em um mercado Asiático (Ex. China) e acreditar que o sucesso em seu país será repetido, independente da localidade e cultura? Muito provavelmente, a resposta seria negativa.

Este sistema macro ambiental é extremamente interativo e dinâmico, o que faz com que a empresa inserida neste ambiente esteja sujeita a interferências do meio, ou seja, capaz de interagir modificando o ambiente, contribuindo para sua dinâmica. Um bom exemplo disto é a Microsoft, com a proliferação de seus sistemas operacionais e aplicativos, criando vários padrões “de facto” (padrões não oficiais, mas aceitos universalmente). Pense em um aplicativo para preparar suas apresentações executivas. Acho improvável que você não tenha pensado no Power Point.

A escola Resource Based Value (RBV) também buscava a obtenção de uma vantagem competitiva, porém, alavancada pelas competências internas da empresa. Ou seja, as competências internas levariam a empresa a buscar um posicionamento de sucesso. Um bom exemplo seria pensar na Intel, com sua competência relacionada com inovação e criação. Pela escola RBV, estes elementos seriam capazes de colocar a empresa em uma posição de destaque no mercado, comparado a seus rivais, que, eventualmente, não possuam estas competências que a diferenciam das demais na criação de uma vantagem competitiva.

Segundo Volmann (1996), as competências internas da empresa podem basear-se em competências essenciais, que todas as empresas participantes de um determinado mercado devem possuir para se sustentar neste mercado, competências distintivas, que as diferenciam das demais através de atributos únicos, competências rotineiras, praticadas por todas as empresas do setor e competências que poderiam ser transferidas a terceiros.

A visão da escola Posicionamento foi, de certa forma, contraposta pelos construtos de Mintzberg (1999) na formulação de estratégia, mostrando outras possibilidades de escolha para definir o caminho estratégico a ser percorrido, adequando-se melhor às proposições da escola de Resource Based Value, através do uso de competências internas. Mintzberg (1999) propõe uma tipologia de classificação baseada em: i) Diferenciação “Plano”, por truque (“Ploy”), por “Padrão”, por “Posição” ou por “Perspectiva” ii) Não diferenciação, onde as empresas decidem apenas por seguir a concorrência, sendo seu sucesso condicionado à demanda existente para absorção de seus produtos. A identificação e utilização de competências distintivas capazes de enfrentar as dificuldades e oportunidades do ambiente macro, permitem uma série de combinações que dão à empresa a possibilidade de escolha dos melhores produtos e mercados que permitem uma combinação adequada entre recursos e oportunidades.

Porém, nenhuma destas visões, isoladamente, é capaz de explicar o sentido da estratégia em um ambiente dinâmico, informatizado e globalizado, como se tornaram os ambientes depois da década de 1980. Uma nova definição estratégica, segundo uma visão integrativa, tornou-se necessária, para explicar a relação entre elementos internos e externos na formação desta estratégia quando a empresa interage com um ambiente macro, como o descrito no parágrafo anterior.

A professora Diana Macedo, segundo seu trabalho Macedo-Soares (2002), propõe uma definição de estratégia capaz de abranger estes aspectos pode ser descrita:

“...como um propósito unificador  que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização, especialmente para alavancar e alocar os necessários recursos/competências para melhorar e sustentar sua performance, de acordo com sua visão e principais objetivos, a luz das condições ambientais externas e internas”.

É esta visão integrativa que permite estender o alcance da definição estratégica da empresa, individualmente, para uma definição de estratégia que leva em conta as alianças formadas pelas empresas e as competências (existentes e criadas) desta rede na relação com um ambiente macro, onde atuam outras empresas, alianças, influenciadas por mudanças constantes.

Neste sentido, a estratégia ganha uma nova dimensão, deixando de ser apenas interna, passando a buscar sua adequação estratégica, balanceando-se elementos internos e externos, de forma a alavancar forças constituídas pelos recursos internos e atenuar fraquezas na busca de oportunidades reais ou potenciais e neutralização de ameaças do macro-ambiente. Se o mundo dos negócios é um jogo, então as empresas precisam entender como jogar este jogo criando suas teorias de forma a ter sucesso nesta competição e a estratégia passa a ser esta teoria sobre como construir vantagens que permitam a esta empresa apresentar resultados melhores do que seus competidores (Barney, 1996).

Já falamos da formação de alianças, de seus aspectos estratégicos. Agora, falta falar da gestão desta aliança. Ninguém se casa para separar-se. Na formação de alianças estratégicas, existe muita preparação, muito planejamento. Mas, como dizia um autor anônimo, “treino é treino, jogo é jogo”. No próximo post, vou falar um pouco mais sobre os desafios de uma gestão de alianças estratégicas e veremos como algumas organizações trabalham este tema de forma tão competente.

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira

A formação das Alianças Estratégicas

A formação das Alianças Estratégicas: Por que isto se tornou tão importante nas últimas décadas? É realmente relevante pensar nas alianças sob a perspectiva estratégica? Não seria suficiente pensá-las apenas como arranjos comerciais? Sua empresa, sozinha, consegue trabalhar a eficácia e a eficiência controlando todos os recursos e etapas de forma independente, sem a necessidade de cooperação de outras empresas.

O aparecimento das alianças não é algo tão novo assim. Surgiu depois das duas grandes guerras, principalmente nos anos 1950 e 1960. A grande diferença para a tratativa das alianças no período atual é o fato de que as empresas buscam juntar-se em grupos para atender seus propósitos estratégicos, de forma colaborativa e única, para permitir a criação da tão falada vantagem competitiva. Antes, as empresas se juntavam por razões específicas, relacionadas ao negócio, mas sem a preocupação estratégica do ponto de vista de sustentabilidade de uma vantagem criada na relação. Uma coisa é a empresa vir para o país, explorar o custo baixo de mão de obra, pensar apenas na remessa de lucros ou exportação. Outra coisa é ir para um país, aproveitar o mercado interno com compromisso de longo prazo, sujeitas a um ambiente dinâmico e competitivo. Sem uma visão de longo prazo, o investimento pode ser arriscado e a experiência negativa.

Em um cenário de abertura de oportunidades, após a intensificação da globalização nos anos 1980, o acesso a recursos (humanos, físicos, capital) também ficou mais disponível, fazendo com que as empresas refletissem sobre a intenção de captura de mercados fora de sua localização de origem, com o desenvolvimento e utilização das competências necessárias para tanto impulsionar o alcance das oportunidades, como para reduzir as ameaças do ambiente macro. Pensemos em uma indústria de computadores, com alcance global. Faria sentido pensar apenas no mercado interno? Mas, como alcançar este mercado globalizado de forma mais eficiente? O exemplo mais clássico é o de uso de mão de obra barata em países emergentes, como no caso da China e India. Quando falo das competências, me refiro ao fato de que elas podem ser intrínsecas à organização, e disponíveis para utilização em novos mercados, ou adquiridas através de compras destas competências através de outras empresas e parcerias, sendo que a criação de uma vantagem competitiva resultaria da combinação adequada dos recursos.

É neste sentido que surge o conceito de alianças, como uma ação intencional e voluntária entre duas ou mais partes no sentido de buscar a melhor configuração de recursos capazes de obter benefícios diferenciados em um mercado competitivo, frente a seus rivais, capaz de criar uma vantagem competitiva, não mais isoladamente, porém através de um arranjo entre empresas com complementaridade de competências (Gulati, 1998). Segundo Doz and Hamel (1998), a formação das alianças tornou-se um elemento fundamental para a competitividade em ambiente globalizado, facilitadas pelo alto grau de informatização e transformação nas regras de mercados e indústrias, como, por exemplo, as desregulamentações e flexibilizações fiscais e legais.

Ainda que este processo possa ser entendido como uma ação voluntária entre as partes, ela não deixa de trazer incertezas sobre a maneira de se operacionalizar tais competências sem que as partes não se sintam demasiadamente expostas, a ponto de reduzir o aspecto de colaboração. A maneira como esta aliança é composta dependerá de fatores relacionados à experiência entre as partes com este tipo de arranjo, bem como outros elementos relacionados com a identificação e cooperação entre as partes. O processo de coordenação de tarefas e decisões conjuntas definirá a forma como estas empresas tratarão o aspecto de governança, tendo um grau maior ou menor de hierarquização, dependendo da natureza da aliança e de aspectos de colaboração e confiança existente entre as partes. A falta de uma tratativa adequada quanto ao aspecto de formação da aliança provocará instabilidades na relação, que influenciarão diretamente a forma como esta empresa irá atuar, podendo tanto permitir a formação de uma vantagem competitiva quanto expor deficiências ainda maiores do que quando atuavam separadamente, reduzindo seu posicionamento competitivo, frente a seus competidores. A Aliança poderá tanto evoluir, através de um processo adaptativo entre as partes, e poderá, inclusive, influenciar o ambiente macro, mas exigirá um bom alinhamento estratégico entre as partes, para que este efeito seja favorável à sobrevivência das empresas pertencentes à aliança estabelecida. Sem entregar sua idade, quem puder lembrar da “Auto-Latina”, uma aliança entre Ford e Volkswagen, vai entender o que digo sobre desafios em gerenciar a parceria e resultados alcançados.

Adicionalmente, a formação de uma aliança pode trazer um aspecto de interdependência que, muitas vezes, poderá limitar sua flexibilidade de movimentação no mercado, de forma autônoma, pois tais relações poderão criar vínculos que não podem ser desfeitos de maneira simples. Uma vez estabelecida a parceria a saída pode ser mais custosa do que a manutenção. Quantas alianças trazem em seu íntimo o desejo de desfazer a parceria, mas ficam limitadas por todo o investimento feito e não recuperado e por todo o custo de saída.

Doz and Hamel (1998), listam três possíveis formas de compor-se uma aliança estratégica: 1) Co-option, transformando potenciais competidores em fornecedores de bens e serviços complementares, criando-se novas competências necessárias para os novos negócios a serem desenvolvidos; 2) Co-specialization, onde cada parte, com suas competências distintivas, contribuem de forma sinérgica para a criação de valor; 3) Learning and Internalization, com o desenvolvimento de competências a partir da formação da aliança. A forma como a aliança será desenvolvida vai dizer muito sobre a forma como ela será gerenciada e com o progresso. Os propósitos que levam as empresas a buscar uma configuração em aliança variam. Dependendo das oportunidades oferecidas pelo ambiente macro, em uma dimensão globalizada, as empresas vão buscar as competências necessárias para obter a vantagem competitiva.

Segundo Goerzen (2005), uma empresa pode estar interessada na formação de uma aliança para: 1) reduzir custos operacionais, através de ganhos de escala ou melhorias de processos e utilização de recursos, impactando, diretamente, a eficiência operacional; 2) melhoria do posicionamento competitivo, através do desenvolvimento de competências que lhe permitam tal posicionamento vantajoso; 3) melhoria do processo de absorção de conhecimento, para ser utilizado na criação da vantagem competitiva.

A forma como será feita a composição da aliança, em função dos propósitos buscados pela empresa e das condições para que estas empresas venham a compor a aliança, vai determinar o grau de hierarquização e dos mecanismos de governança e a possibilidade de sucesso desta parceria, uma vez que nem toda parceria obtém o sucesso desejado. A formação de uma aliança inicia-se antes da sua formação, na fase de busca da melhor alternativa do parceiro, seguida de um bom projeto que permitirá o controle e administração adequado a esta parceria. Por fim, esta governança estabelecida deve mostrar-se efetiva após o estabelecimento da parceria, para permitir a possibilidade da criação da vantagem competitiva.

Um aspecto fundamental na composição da aliança é o aspecto estratégico que esta aliança terá, não mais composto pela estratégia individual de cada empresa, mas pelas competências criadas por esta nova formação no sentido de aproveitar as oportunidades e atenuar ameaças, com base nas competências formadas pela aliança, no sentido de buscar a obtenção da vantagem competitiva, agora segundo uma visão relacional da estratégia. Quando uma empresa como a Nokia busca uma parceria com a Microsoft, a estratégia para a aliança tem um propósito independente da estratégia proposta por cada uma das empresas individualmente. A aliança tem seus objetivos específicos e merece a atenção dedicada no gerenciamento para o alcance destes objetivos.

Falamos sobre o aspecto da formação das alianças estratégicas, mas o que quer dizer exatamente o conceito de “estratégia”, em que âmbito ela deve ser aplicada e quais suas implicações. Isto, veremos no próximo post.

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira

 

A criação de valor em uma aliança estratégica.

Depois de falar sobre o processo de Globalização, capaz de criar novas oportunidades, e do processo de internacionalização para captura destas oportunidades, muitas vezes através de alianças, cabe uma questão importante: O que faz com que empresas se unam em torno de uma aliança estratégica? A resposta é simples: criar valor que isoladamente não seriam capazes de criar.

A definição da estratégia, em uma configuração de parceria, tem por objetivo principal a criação de valor, para cada empresa, individualmente, porém beneficiada pela interdependência existente entre as empresas. Ou seja, uma passa a depender mais da outra.

A formação de alianças estratégicas possibilita às empresas que elas possam complementar competências através da parceria que lhe permitam expandir-se para capturar oportunidades em outros mercados, através de um esforço conjunto. É através da aliança que a empresa pode obter os elementos necessários para ter sucesso no empreendimento, sucesso este que virá da capacidade desta aliança em criar vantagens internas, relativo a seus concorrentes, pela disponibilidade e possibilidade de aproveitamento de recursos nos diversos mercados onde se pretende ter uma penetração.

Esta complementaridade é importante, pois não se trata apenas da decisão de ir-se a outro mercado sem o correto entendimento das necessidades locais e sem a competência adequada para poder atender a estas necessidades. A criação de alianças e a exploração das capacidades complementares permitem a criação de valores distintivos. Como conseqüência, vemos o aumento de chance de sucesso, comparado à concorrência.

A escolha de parcerias adequadas pode ser fundamental, não somente para empresas que buscam um posicionamento baseado em diferenciação, mas para empresas que buscam posicionamento baseado em custo, beneficiado pelo aumento da escala produtiva (Porter, 1998). Particularmente, o aspecto de diferenciação pode ser bastante beneficiado pelo aparecimento de competências complementares, que segundo a configuração de alianças estratégicas, podem ser distintivas (Mintzberg, 1991) e importantes para a criação de uma vantagem competitiva. De acordo com estudos feitos por Garcia-Canal (2007), a criação destes valores pode ser melhor alavancada quando a aliança é composta por competidores diretos, porém juntando forças para exploração de mercados internacionais. Isto permite um maior controle de parte a parte e uma cooperação para o sucesso do empreendimento, pois cada uma das partes conhece o potencial da outra e estará mais interessado no aprendizado gerado a partir do novo negócio do que na preocupação em que uma parte “roube” conhecimento da outra.

A criação de valor ou benefícios entre as empresas que decidem por um processo de cooperação mútua dependerá da capacidade e execução de investimentos e de alinhamento destes investimentos com a estratégia adotada. Quanto maior for a disponibilidade para a execução destes investimentos, maior serão as chances de sucesso desta aliança, criando competências e capacidades necessárias para enfrentar as ameaças do ambiente macro, bem com capturar as oportunidades existentes. Investimento sem o devido alinhamento estratégico é uma aposta com baixa chance de sucesso ou, pelo menos, com grande risco de insucesso.

Adicionalmente, as condições dos mercados onde a empresa pretende estar presente definirão a forma como as parcerias serão efetuadas, impactando diretamente a forma como elas cooperam. Neste sentido, empresas Tansnacionais como a Nokia buscaram uma maior proximidade com mercados locais através do estabelecimento de parcerias em diversas áreas, sempre quando, de fato, trouxesse um complemento de competência, não possível de ser obtida com as existentes no país de origem, ou, pelo menos, não utilizadas da forma mais eficiente.

O grau de complementaridade entre as empresas evidenciará a possibilidade de uma aliança e alavancará o sucesso desta cooperação entre as empresas, desde que igualmente haja o comprometimento e compatibilidade entre as empresas.

Portanto, a criação de valor para a empresa deve ser um elemento importante na decisão acerca da formação de uma aliança. A criação de valor, distintivo, será a chave para a criação de uma vantagem competitiva.

No próximo post veremos que mesmo havendo elementos que permitam a formação de alianças, ao longo desta formação aparecem desafios de como esta aliança deve ser gerenciada. Uma coisa é decidir ficar junto, outra é ficar junto.

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira

A Internacionalização das empresas em um ambiente globalizado

Falei sobre o processo de Globalização e o surgimento de novas oportunidades no âmbito global, quer seja no alcance de novos mercados, quer seja na obtenção de recursos para o alcance destes novos mercados. Porém, a decisão de internacionalização requer alguns cuidados, pois trata-se de um processo complexo, uma vez que impacta diretamente na formação de alianças, que se mal gerenciadas, levam ao fracasso das empresas envolvidas no empreendimento.

A decisão associada com a internacionalização é influenciada pela capacidade e competência interna, e identificação de potenciais lacunas para alcançar outros mercados, requerendo novas competências que permitam o acesso e a capacidade de adequação a estes mercados.

Diferentes categorizações ser usadas para as empresas no processo de internacionalização (Bartlet & Goshal, 1989): i) Empresas Multi-Domésticas, combinando baixa integração com alto grau de resposta às demandas dos mercados; ii) Empresas Globais, combinando alto grau de integração com baixa resposta às demandas específicas dos mercados; iii) Transnacionais, que apresentam alta integração com alto grau de resposta às demandas específicas dos mercados, sendo este grupo o mais conhecido através de empresas como por exemplo a Nokia. Enquanto Multinacionais focam mais no atendimento de mercados específicos, beneficiando-se da escala como forma de praticar preços competitivos, as Transnacionais dedicam-se tanto ao benefício de escala, como da capacidade de atendimento a mercados locais. Empresas Transnacionais possuem maior grau de autonomia, principalmente em suas estruturas de vendas e marketing, além de assumir funções especializadas, como é o caso de R&D e produção levada em conta por algumas subsidiárias em particular. Estas subsidiárias, por seu alto grau de especialização, por um lado, atenuam a necessidade de investimento em outras subsidiárias, por outro lado, aumentam o grau de interdependência entre as empresas do grupo, pois criam um vínculo para o atendimento, muitas vezes regional (Harzing, 2000). Consideremos, por exemplo, a decisão de construção de um centro de competência em uma determinada região. Parte do vínculo das subsidiárias com a matriz passa a dar-se, agora, com este novo centro, o que modifica a relação anterior com a matriz, aumentando a interdependência e a necessidade de interação com este novo centro. Quando isto não é percebido ou tratado, um grande potencial de insucesso aparece.

A forma como uma empresa decide iniciar seu processo de internacionalização interferirá diretamente sobre a estratégia a ser desenvolvida e implementada. O aspecto de estratégia poderá não mais limitar-se a um agente individual e seu ambiente macro, mas deverá levar em conta os novos agentes participantes complementares da empresa, espalhados em várias localidades, uma vez que o estabelecimento de alianças pode dar-se em países distintos, com parceiros distintos. A dificuldade não reside somente na leitura correta das competências internas, ou adquiridas, necessárias para o desenvolvimento do mercado, mas deverá levar em conta, também, a maneira como as empresas se inter-relacionam, o que pode ser um fator essencial na implantação da estratégia (Dunning, 2004).

O processo de globalização dos anos 1980 possibilitou o acesso a competências em mercados internacionais, antes assumidas pela própria empresa. Hoje, não se trata mais de pensar a empresa isoladamente em seu mercado local, mas pensar nas competências necessárias para o alcance de mercados internacionais, acessando-se ou adquirindo as competências disponíveis.

Porém, a expansão para mercados tradicionais focaliza aqueles onde o potencial de exploração e obtenção de retornos é maior, tais como os países desenvolvidos (EUA e Europa) ou países em desenvolvimento (China, India e Brasil), com produtos e soluções focados em classes com maior poder de aquisição. Em um primeiro momento, este modelo pode ser adequado, mas pouco a pouco passa a evidenciar a falha na não consideração da inclusão de outros mercados com grande participação de classes com baixo poder aquisitivo. A vantagem adquirida na exploração destes mercados, qualquer que seja a forma de explorar as vantagens baseadas em competências complementares locais, passa a adquirir um elemento agressivo de exploração e um sentimento de antagonismo à presença destas empresas, causando sentimento anti-imperialista que dificultam a operação da empresa nestes mercados e colocam um peso adicional e um questionamento se a empresa deve e pode oferecer soluções ou produtos que sejam viáveis, do ponto de vista dos resultados financeiros da empresa (Ricart, 2004). Por isto, cada vez mais têm se discutido o tema relacionado com a inclusão das classes mais baixas, primeiro, por conta do mercado potencial apresentado e segundo pelas questões de inclusão social e aspectos relacionados com a sustentabilidade vinculada ao aspecto produtivo.

O desafio posto às empresas é o de compreender o mercado, com uma perspectiva mais globalizada e buscar o balanço correto de competências internas ou externas, existentes ou adquiridas, que otimizem e alavanquem a vantagem competitiva da empresa.

Não somente as empresas devem adaptar produtos para os diferentes mercados, mas também os mercados podem proporcionar ideias para o desenvolvimento de novos produtos locais.

A necessidade de resposta às demandas dos mercados locais e o grau de integração global definirão a forma como os agentes se inter-relacionarão. A forma de relacionamento poderá variar desde alianças para a melhor exploração de vantagens competitivas até a exploração do aspecto de colaboração e complementaridade (Brandenburger & Nalebuff, 1996). Nas últimas décadas este aspecto de inter-relação entre empresas fez crescer acentuadamente o número de alianças (Vapola, 2007).

O desenvolvimento destas empresas, configuradas em alianças, dependerá fortemente em como estas alianças estão estruturadas e gerenciadas (Hoffman, 2007).

Como exemplo, a Nokia seguiu a estratégia de empresa transnacional, não somente na composição, mas também na forma de gerenciar a relação entre suas diferentes alianças, tratando suas subsidiárias como partes especializadas e como centros estratégicos, de forma a explorar os elementos que contribuíram para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva para a empresa, a partir dos elementos fornecidos pela rede de alianças (Vapola, 2007), tendo obtido grande sucesso nos anos anteriores. O fato das formações das alianças propiciarem a criação de uma vantagem competitiva, não significa que estas alianças serão capazes de manter esta vantagem sustentável, ao longo do tempo, pois o mercado e as condições competitivas do macro ambientes estão em constante mutação, exigindo da empresa e, agora, de suas alianças, uma revisão estratégica mais profunda.

No próximo post, falarei um pouco sobre a criação de benefícios que motivem as empresas a tomar a decisão sobre a formação de alianças, necessárias para alavancar o processo de internacionalização e o alcance dos mercados globais, antes de entrarmos mais especificamente no processo de formação e gestão das alianças.

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira

A Globalização e seu impacto sobre a Estratégia.

Nos próximos posts vou apresentar alguns aspectos importantes para construir a ideia central sobre alianças estratégicas e sua importância no mundo atual. Para isto, serão necessários alguns passos para entender o impacto da globalização, as possibilidades dentro do processo de internacionalização, a criação de valor e benefícios das alianças estratégicas e os e, por fim, os cuidados na criação e gerenciamento de alianças estratégicas.

A estratégia sempre foi objeto de investigação desde a antiguidade, registrado em obras com apelo bélico, como em “A Estratégia Militar de SunTzu”  (Século IV a.C.). Porém, a partir dos anos 80, o tema de estratégia ganhou um dinamismo novo, basicamente influenciado pela aceleração da “Globalização”. 

Não podemos dizer que o tema de globalização surgiu na década de 80. O tema não é novo e o conceito existe desde muitos anos (Clark, T; Knwoles, L – 2003), embora alguns eventos recentes, tais como a introdução da internet, da web, a comunicação móvel, o surgimento de novas potências econômicas, como a China e o ingresso de países tidos como emergentes tenham trazido um impacto significativo sobre a globalização e seus efeitos no mundo atual. Não teria sido o império de Alexandre, o Grande, uma forma de globalização?  

Empresas que antes pertenciam a uma determinada indústria focada em um mercado específico, passam a ver o processo de globalização integrando mercados antes separados ou distantes. No pós- guerra, o que vimos foi uma expansão de investimentos fora do país de origem como forma de diversificação de risco e aumento produtivo com custos menores, porém, para atendimento do mercado local. Este foi o caso dos investimentos de empresas americanas, alemãs, francesas no Brasil, por exemplo. Com o avanço da globalização, ampliam-se as possibilidades de negócios e a atenção de empresas antes não concorrentes, passando a brigar em um mesmo espaço, agora internacional.

Porém, a internacionalização traz novos desafios. A globalização força o questionamento, por parte das empresas, sobre a adequação de sua estratégia com o ambiente macro, desafiando esta empresa a buscar sua vantagem competitiva através do desenvolvimento de competências internas, que se não forem existentes, necessitam um desenvolvimento ou complementaridade, quer seja em seu mercado local, quer seja através de um processo de parcerias internacionais. Por exemplo, para o alcance e penetração no mercado chinês, as empresas tiveram que rever suas decisões de investimento no território chinês, apesar de toda a dificuldade de negociação com o governo chinês. Não se tratava do tema de não se ter uma competência interna, mas de buscar uma parceria no novo território, através do desenvolvimento de uma competência essencial, relacionada com fabricação, em função do novo desafio estratégico. Igual fato ocorreu com a Nokia e a decisão de produção de telefones celulares em Manaus. A competência existia, mas a produção distante de mercados já não era tão efetiva do ponto de vista estratégico.

Empresas que dependem das respostas dos mercados locais, ou seja, que não conseguem empurrar seu produto totalmente padronizado, necessitam fazer as adaptações em sua estratégia para poder adequar-se às condições locais. Ações de vendas e marketing são exemplos da necessidade de desenvolvimento de competências nos mercados locais, quer seja com recursos internos, quer seja através do processo de parcerias. Esta necessidade de resposta às condições dos mercados globais cria uma distinção entre empresas Transnacionais (capazes de dar esta resposta às necessidades locais) e empresas Globais (Interação com mercados globais, a partir das diretrizes e produtos globais).

Na esteira do desenvolvimento econômico, o conhecimento também sofre uma grande transformação, estando cada vez mais disponível em escala global, em uma economia mais econômica e culturalmente interdependente, servindo como base para a criação de uma vantagem competitiva, nestes novos tempos. Já não é mais a matéria-prima, na forma de commodities, que permitirá a criação de algo distintivo, que faça com que a empresa se destaque frente a seus competidores: É o conhecimento, tácito ou não, e a capacidade de aprender a aprender.

Em tempos de globalização, empresas buscam cada vez mais alavancar suas competências internas existentes e tendem a perseguir vantagens de escala através de recursos disponíveis no âmbito global, quer sejam por meio de recursos financeiros globais, melhoria da comunicação através de novas tecnologias, ou até mesmo da presença de empresas com suas subsidiárias em locais fora de seu mercado de origem.

A Globalização permitiu o surgimento de novos mercados potenciais, assim como encorajou o surgimento de novos competidores. O aumento da competitividade, a emergência de novos mercados na economia mundial e a habilidade das firmas de recompor e aperfeiçoar seus processos produtivos trouxe uma nova leitura para a natureza da identificação de vantagens e desvantagens. Como resultado, as empresas foram obrigadas a rever a adequação de suas estratégias, com um olhar mais integrativo entre suas competências internas e condições externas, nos diferentes níveis, nacionais, regionais ou internacionais e de forma dinâmica, para não perder a orientação necessária de reação.

A decisão estratégica não é um processo óbvio e traz muitas incertezas sobre a melhor forma de alcance do mercado, respeitando-se o interesse dos vários componentes do negócio. Não é apenas uma questão operativa, mas uma questão que envolve a efetividade estratégica.

Contudo, fica claro que a globalização provocou a necessidade de cooperação entre as empresas, não somente para a criação de vantagens, mas muitas vezes, por uma questão de sobrevivência em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo que requer agilidade e flexibilidade. Cada vez mais as parcerias não são mais entre duas empresas, mas sim através de uma rede de parceiros estratégicos.

No próximo post, vamos ver como a globalização abriu novas possibilidades e desafios para o processo de internacionalização de empresas, na tentativa de captura de novos mercados.

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira

O poder das marcas

Por que as empresas, em geral, não dão tanta atenção à marca como dão os consumidores? Pensar em uma marca é um trabalho que exige conhecimento, preparo e dedicação para que ela reflita a estratégia pensada para um produto e, preferencialmente, possa ser respeitada e valorizada pelos consumidores.

 

A marca é algo distintivo! Se você pensar bem, tudo tem uma marca. Tudo tem algo que o distingue e que lhe atribui uma identidade única. A marca diz muito sobre o produto. Até aí, tudo bem. O problema é que, também, a marca, quando mal administrada diz muito do que você não esperaria sobre o produto ou a empresa. Isto acontece, muitas vezes, porque ela é pensada apenas sob a ótica da publicidade e não sob a ótica da estratégia da empresa, como veremos mais adiante.

 

A marca é mais do que um logo. A composição de uma marca é seguida de vários elementos, tais como:

- Nome: Importância para acentuar a lembrança, associações (Ex.: Força do nome Disney como entretenimento, diversão e fantasia);

- Cor: Nos anos 80, muitas empresas mudaram seus logos para cores azuis, para remeter à ideia de resultados financeiros positivos (“Bottom line should be blue and not red”);

- Domínios: Por exemplo, para criação de sites na internet ou uso do nome, comercialmente (Ex.: Talvez, o nome de sua empresa já não esteja disponível para uso, como ocorreu com a banda Jota Quest, que teve que modificar seu nome original “Jay Quest”, para não ser processada pela Hanna-Barbera, detentora do desenho animado);

- Logotipos: Lembrança na mente do consumidor e transferência de uma ideia (Ex.: Se você estiver passando na rua e vir dois arcos na forma de M, ninguém, provavelmente, precisará dizer que ali tem um Mc Donalds);

- Símbolos: Muitas vezes, o nome nem precisa estar presente, bastando apenas o símbolo (Ex.: Se você vir o desenho uma maça, branca, mordida, provavelmente, lembrará da Apple, ainda que o nome não apareça);

- Personagens: Dar vida à marca (Ex.: Alguém lembra do baixinho da Kaiser. Pode ser que lembre até mais do personagem, do que do produto. A Ana Paula Arósio, durante muitos anos fez grande sucesso na propaganda de um produto de telefonia. Você lembra da marca?);

- Slogans: Algo que possa ser lembrado, de maneira simples, transmitindo uma ideai poderosa (Ex.: Se você pensar em  produto de linha branca de qualidade, capaz de lembrar do slogan “este produto é uma Brastemp”);

- Jingles: Uma lembrança sonora da marca (Ex.: Provavelmente, você não saberia dizer, exatamente, como é a marca de empresas como Intel, Nokia, Samsung, mas poderá reproduzir o jingle que os caracteriza);

- Embalagem: Algo que o diferencie dos demais (Ex.: A Absolut, uma marca de vodca, fez uma campanha publicitária com várias páginas em uma revista, mostrando, em diversas situações, o desenho de sua garrafa, que é único).

 

Pensar a marca somente como um produto é uma maneira errônea. Não seria um grande exagero dizer que a marca é a expressão do invólucro dos 4 P’s, utilizados no marketing mix (Product, Place, Promotion, Price). Uma boa marca fala pelo produto, ou por outros produtos da empresa. Ela fala sobre a qualidade associada e a percepção que o público tem sobre os produtos associados a esta marca. Ela transfere idéia de preço e valor. Sem contar que ela pode e deveria ser lembrada, falada, referenciada, para aumentar a chance de ter seus produtos consumidos.

 

Como mencionamos anteriormente, a marca não aparece isolada como um esforço de marketing. Se a marca transfere a idéia de identidade de uma empresa ou produto, ela deveria suportar diretamente o posicionamento atribuído e a estratégia selecionada, pois, de outra forma, ela, ao invés de alavancar o efeito positivo, vai criar dificuldade de entendimento na cabeça do consumidor que captará rapidamente a inconsistência entre posicionamento e a apresentação ao mercado, fazendo suas próprias interpretações, muitas delas não tão positivas e, nem sempre, representando a verdade sobre ela.

 

O gerenciamento da marca é fundamental e várias empresas têm funções dedicadas para este aspecto, de forma a garantir a consistência na utilização da marca com sua estratégia. É o chamado “Brand Manager” ou Gerente de marca. Um profissional com conhecimento e competência necessária para identificar quando a mensagem captada pelo consumidor não corresponde àquela que se pensou para a marca.

 

A marca está diretamente relacionada com a percepção do consumidor e, portanto, com a percepção de  valor que este consumidor atribui a esta marca. Se a marca for forte, presente, autêntica, ela, potencialmente, será capaz de captar este valor de mercado e, eventualmente, possibilitar a prática de preços Premium, que permitem melhores retornos à empresa.

 

Além disto, a marca tem um papel adicional como um ativo da empresa. A marca pode transferir a idéia de uma empresa ou produto sólido, capaz de projetar resultados positivos ao longo do tempo. Este valor atribuído à empresa manifesta-se nos resultados e também em uma conta particular do ativo, chamada de intangível (goodwill). É ela que muitas vezes traz a explicação do porque empresas possuem um alto valor de mercado, capazes de atrair investidores ou capazes de manifestar o desejo de compra de outras empresas.

 

A mídia tem sido um grande canal divulgador e expositor da utilização das marcas, para o bem ou para o mal. A percepção do cliente sobre uma determinada marca pode movimentar outros consumidores e alinhá-los em relação a um comportamento particular. Pode ser capaz de fazê-la grande e importante no mercado, mas também podem destruir a reputação, dando visibilidade sobre as fragilidades que se encontram por trás de um logotipo bonito.

 

A marca cria sentimento de orgulho ou rejeição e, isto, com o tempo, se reflete nos números da empresa.

 

Portanto, pense na marca como algo importante e pense em como contribuir para que ela se mostre importante e consistente para o mercado, para que no final ela seja lembrada positivamente e não como algo que o distingue negativamente.

 

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira