A Gestão da Aliança Estratégica

            Progredindo nos tópicos sobre alianças, vamos ver agora uma etapa fundamental, relacionada com a gestão da Aliança Estratégica. A gestão da Aliança Estratégica é fator determinante para converter tudo o que foi planejado e o que se espera da relação de negócio em desempenho superior aos seus competidores. O grande fator de desequilíbrio neste processo é o fator humano. Empresas são compostas por pessoas e pessoas têm suas agendas próprias, que se não estiverem minimamente alinhadas, será o suficiente para o início do fracasso do empreendimento da aliança estratégica.

 

Formação e gerenciamento das alianças estratégicas serão os fatores determinantes para a identificação e utilização das competências que permitirão à empresa enfrentar o ambiente macro, capturando oportunidades e atenuando as ameaças para a formação de uma vantagem competitiva. Algo que antes era possível ser administrado no nível individual da empresa, agora necessita uma cooperação entre vários agentes, para permitir a criação de competências necessárias ao novo ambiente macro. Faz bastante sentido isto, não? Afinal, empresas não investem dinheiro para ter retorno negativo. Portanto, o gerenciamento é um fator importante para garantir que o investimento feito caminha na direção planejada.

Relembremos o conceito de alianças estratégicas como uma ação intencional e voluntária entre duas ou mais partes no sentido de buscar a melhor configuração de recursos capazes de obter benefícios diferenciados em um mercado competitivo, frente a seus rivais, capaz de criar uma vantagem competitiva, não mais isoladamente, mas agora em um arranjo entre empresas com complementaridade de competências (Gulati, 1998). Os autores Doz e Hamel (2207) acrescentam um aspecto interessante à definição da aliança estratégica, referindo-se a ela como um relacionamento cooperativo entre organizações para a criação e, adicionalmente, a proteção de uma vantagem competitiva criada. Isto nos leva exatamente à discussão sobre a forma como uma aliança estratégica será composta e administrada, nos diferentes níveis, nas diferentes interfaces, pelos diferentes agentes. A este aspecto de coordenação atribui-se, muitas vezes, a denominação de governança.

O grau de governança é extremamente relevante para definir a formalização e hierarquização que esta estrutura apresentará e, consequentemente, o grau de liberdade que ela terá para gerir e criar os conhecimentos tácitos e não tácitos que lhe permitirá, como aliança, criar as competências distintivas capazes de permitir a criação da vantagem competitiva que permitirá uma diferenciação frente aos competidores da indústria. A governança adequada será capaz de minimizar as incertezas sobre o aspecto cooperativo e sobre os investimentos necessários que podem alimentar o processo estratégico relacionado com a inovação. Este problema é ainda mais acentuado quando se considera uma rede de alianças, composta por vários atores que se completam na formação de uma estratégia. Pensemos em concorrentes tradicionais, como Samsung e Sony ou Microsoft e Nokia. Por que eles se juntariam, sendo competidores? Sendo competidores, não haveria o risco de uma empresa capturar o conhecimento da outra e já não mais necessitar desta aliança? O fato, novamente, é a busca de um objetivo maior, desenvolvido na aliança e, portanto, necessita o cuidado adequado para não bloquear o aparecimento de novos conhecimentos, mas, sim, deixar as empresas participantes da aliança tranquilas quanto à proteção dos conhecimentos adquiridos por cada uma delas.

A formação da aliança inicia com um passo básico relacionado com a escolha do parceiro. Segundo estudos de Dyer e Singh (2001), a formação das alianças, para a criação de valores, tem uma relação direta com a origem dos parceiros e a natureza do ambiente a ser explorado. Normalmente, empresas buscam parcerias para complementar suas competências. Garcia-Canal (2007) argumenta, com base em seus estudos, que alianças formadas por empresas de uma mesma indústria e em diferentes países cooperam para a criação de valor, uma vez que todas as partes envolvidas têm interesse na aceleração do crescimento em âmbito internacional e na criação de uma vantagem competitiva útil para elas, na competição contra seus rivais.  Alguns autores argumentam que tal escolha não acontece aleatoriamente e depende de alguns aspectos anteriores, com base na experiência adquirida por cada potencial empresa formadora desta aliança. Alguns elementos como experiência anterior, reputação, aspecto colaborativo, grau de confiança e pró-atividade ajudarão no desenvolvimento e desempenho da aliança quanto mais positivo eles forem. Ao contrário, elementos tais como risco associado à atuação da empresa em um país e distanciamento cultural, podem ser elementos que dificultam o desempenho da aliança, quanto mais acentuado eles forem.

Outra vez, de acordo com os estudos de Dyer & Singh (2001), empresas que adotam uma função dedicada para o tratamento de alianças, possuem maior chance de sucesso, pois permitem tratar de maneira efetiva os aspectos de gerenciamento da parceria, aumentam a visibilidade sobre o valor gerado, permitindo uma melhor coordenação dos agentes e ajuda na eliminação de problemas decorrentes de responsabilidades e intervenções. Empresas grandes, como Microsoft, dedicam executivos exclusivos para a tratativa de relacionamento de negócios com seus parceiros. Este aspecto é fundamental e não pode ser confundido com um erro comum entre empresas que tentam fazer da relação com parceiros apenas uma relação comercial de compra e venda, baseada somente em negociação de preços. Esta função de um executivo de parceiras vai muito além. Tem abordagem completa, envolvendo desenvolvimento de negócios de maneira ampla, exigindo conhecimento em várias áreas, tais como marketing, finanças, além de habilidades de relacionamento e negociação. O parceiro não é uma subcontratada, onde a negociação de preço acaba por adquirir uma maior importância. O parceiro é parte do seu negócio: o seu sucesso depende dele e o dele depende do seu. Portanto, esta relação deixa de ser apenas uma função adicional na companhia e passa a ter status de negócio, com todos os desafios e sucessos que ele pode trazer.

Para a formação da aliança, como último fator, deve levar em conta o alinhamento estratégico, que já não pode ser analisado do ponto de vista individual de cada empresa, mas agora segundo uma perspectiva relacional, analisando-se a interação entre as empresas formadoras da aliança, bem como a interação desta aliança com o macro ambiente e seus atores. A escolha da estratégia adotada para a aliança determinará a forma como esta aliança será configurada. Uma história de relacionamento anterior entre as partes ajudará na criação de relação de confiança entre as empresas, facilitando a criação de uma estratégia que permite o desenvolvimento de novos conhecimentos, necessários à formação da vantagem competitiva.

Uma aliança estratégica deve ser vantajosa para as empresas que compõe esta rede. Quando a relação não se torna mais vantajosa, o relacionamento estratégico deve ser tal que permita à empresa poder libertar-se da relação e seguir sua implantação estratégica de forma independente. Situações indesejáveis podem criar dificuldades para a empresa abrir mão do relacionamento com determinada empresa, criando-se um impedimento da implantação da estratégia da forma mais efetiva (lock-in). Uma avaliação constante sobre a parceria estratégica e sobre os benefícios gerados deve ser levado em conta na configuração e gerenciamento da rede estratégica.

Na criação das competências necessárias à aliança, estará presente o mecanismo de criação e gerenciamento do conhecimento adquirido, podendo-se referir ao conhecimento tácito ou não. É justamente este mecanismo de gerenciamento do conhecimento que permitirá, em última instância, alimentar o aspecto inovador, tão necessário em uma economia cada vez mais dependente do conhecimento como recurso prioritário para a criação de competências distintivas. Caberá à empresa desenvolver os mecanismos internos para aprender a aprender.

Uma boa gestão da Aliança Estratégica criará um ambiente favorável de cooperação e inovação. Este aspecto de inovação, essencial para a criação de uma vantagem competitiva, será visto no próximo post.

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira