A arte da implementação da estratégia

Muito se fala sobre estratégia no mundo dos negócios e de sua importância. Junto com esta discussão, está a angústia de muitas empresas, sobretudo as menores, sobre como implementar uma estratégia. Já não bastasse este questionamento, existem outras discussões relacionadas com o grau de formalização, participação dos agentes, horizonte, etc. Neste blog não trarei uma resposta objetiva, já que nem entre os acadêmicos existe consenso, mas não me furtarei em dar minha posição com relação ao tema.

Vamos deixar claro minha primeira opinião: Formulação de uma estratégia não se faz com receita!

Primeiro, precisamos conceituar o que é Estratégia. Neste ponto, vou me valer da definição de Michael Porter, por opção pessoal (existem outros): “A estratégia é a criação de uma proposição de valor única ao cliente, envolvendo as diferentes atividades e recursos de uma organização. O posicionamento estratégico diz respeito à escolha de atividades combinadas de tal forma que as tornem diferentes e únicas, se comparado com os concorrentes. Somente olhar para empresas que são “benchmarking” e tentar copiá-las pode ajudar na eficiência operacional, mas não no posicionamento estratégico. Eficiência operacional significa fazer atividades semelhantes melhor do que os competidores. Posicionamento estratégico significa desempenhar atividades de maneira diferente da concorrência, ou realizar tarefas semelhantes de maneiras distintas e únicas, gerando valores superiores aos da concorrência. Quanto mais exclusivo for este posicionamento estratégico, mais sustentável será a vantagem competitiva criada.

Do ponto de vista prático, como se deve converter a estratégia em algo concreto? É esta a grande discussão que se arrasta ao longo do tempo, desde que as primeiras tentativas de formalização de um plano estratégico iniciaram-se nas décadas de 50 e 60. Parte desta discussão reside no fato de que estabelecimento e monitoramento de metas (principalmente financeiras) não são suficientes para capturar elementos importantes dentro da organização que ajudariam na criação de uma estratégia mais consistente. Nos anos 90, Kaplan & Norton sugerem uma abordagem mais abrangente, partindo-se da visão e proposições estratégicas, levando-se em conta indicadores financeiros, mas equilibrando-se com indicadores externos voltados para clientes e acionistas, além de medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Isto porque organizações são feitas, também, por pessoas e nem tudo que acontece pode ser totalmente explicado apenas por indicadores financeiros.

Mas como falar de formulação de um plano estratégico em um ambiente de mudanças? Alguns teóricos defendem a idéia de que a estratégia e seu planejamento não devem ser uma camisa de força, mas a base para discussão e incorporação de novos elementos que surgem ao longo do tempo, dando mais consistência a este planejamento. Tampouco deveria ser algo tão informal, pois neste caso seria muito difícil o trabalho de comunicação e envolvimento de outros agentes, fator fundamental para o sucesso da criação da estratégia e, muitas vezes, subestimado por grande parte das empresas.

No processo de envolvimento dos agentes na formulação da estratégia, o alto escalão tem papel fundamental de liderança e inspiração. Porém, é essencial o envolvimento do escalão médio, quer seja no sentido de implementação, quer seja de comunicação e liderança, além da importância do feedback.

Outro questionamento interessante é com relação ao horizonte: como planejar a longo prazo, se a pressão exercida por investidores é muitas vezes de curto prazo? O questionamento é válido e reforça a idéia de que estratégia consistente não se faz no curto prazo. É um processo de aprendizagem. Como tal, os agentes devem estar intimamente relacionados para cooperar com este desenvolvimento. Quanto mais inconsistente forem as proposições estratégicas e quanto mais os resultados medidos não corresponderem à estratégia proposta, qualquer que seja ela, maior será a pressão exercida pelos agentes, inclusive investidores, pois cada um terá seus interesses a serem defendidos, o que levará à geração de conflitos, levando-se a decisões nem sempre favoráveis aos negócios. Em organizações complexas, às vezes, tomam-se as decisões possíveis, dentro do quadro político, e nem sempre as melhores para a organização. A organização não pode ser vista puramente como uma máquina. O papel dos indivíduos interfere diretamente na estrutura sócio-cultural da empresa, o que pode tornar o papel de alinhamento ainda mais complicado.

Apesar de todas as dificuldades relacionadas com o desenvolvimento de um plano estratégico que incorpore decisões que levem a empresa à tão sonhada vantagem competitiva, eu fico, outra vez, com Porter, quando ele diz que o pior que pode haver é a empresa não ter nenhuma estratégia.

Minha opinião: O processo de formação de estratégia deve obedecer sim um certo grau de formalização, desde que fundamentado a partir de uma discussão ampla e consistente entre os diferentes agentes. A formalização servirá como uma fonte de consulta com relação ao acordo inicial, mas a estratégia e sua implementação deve estar na cabeça das pessoas, para que todos possam cooperar. Acho que o BSC é uma ferramenta importante e poderia ser utilizada, desde que os agentes estejam compromissados com os fatores inter-relacionados do BSC, e não apenas para cumprir uma formalidade de um plano no papel. Também defendo que o fator de sucesso de um bom plano estratégico está na participação do escalão médio, quer seja no aspecto de liderança, quer seja no aspecto de comunicação. Se esta participação for autêntica, haverá uma retro-alimentação que dará vida e consistência ao planejamento e futuras decisões que afetem o posicionamento estratégico da empresa. Formular um posicionamento estratégico não é apenas elaborar um documento! É o alinhamento da organização e o reforço de um propósito maior entre os agentes que façam com que a empresa consiga criar vantagem competitiva através da combinação de processos e recursos gerando valores superiores aos da concorrência, difíceis de serem imitados, por serem únicos e consistentes ao longo do tempo.

Um grande abraço.

Moacyr Ferreira