O último post: Missão cumprida.

            Este seria apenas um post adicional, não fosse o fato de que é o fechamento de um ciclo e, portanto, ganha uma dimensão especial.

            Há mais ou menos dois anos atrás, iniciei este blog para compartilhar os conhecimentos adquiridos ao longo de minha aventura no mestrado (PUC – Rio).

            Procurei um equilíbrio entre a difícil leitura acadêmica e a banalização dos temas do mundo dos negócios.

            Se os temas de negócios não puderem ser compartilhados e compreendidos, para que servem então? Apenas para que alguns poucos exerçam o poder do conhecimento? Não seria a idolatria por alguns gurus do mundo empresarial, sem o correto entendimento e questionamento do que falam e fazem, uma forma de pobreza a ser combatida? Seria esta concentração de conhecimento o caminho para a construção de organizações mais responsáveis socialmente?

Estas são perguntas difíceis de serem respondidas. De um lado, estarão os que advogam a favor do pragmatismo, dos resultados em um mundo extremamente competitivo, onde apenas os mais fortes sobrevivem. De outro, estarão os que querem a construção de ambientes de trabalho que gerem prosperidade, felicidade e sucesso, para todos. Quem está certo?

Meu ciclo do mestrado está quase finalizado, restando apenas a apresentação para a banca examinadora antes da obtenção do título de mestre. Foram aproximadamente 600 horas em classe e outras 600 horas de leituras de textos, artigos, livros e preparação de trabalhos. Apesar de dura, a jornada foi extremamente compensadora, trazendo, no mínimo, um benefício cultural.

Gostaria de agradecer àqueles que seguiram este blog.Apesar de não se tratar de uma leitura fácil, nem por isto deixou de ser interessante, segundo muitos que comentaram diretamente sobre os conteúdos dos posts.

O blog ficará aberto e, quem sabe, no futuro, eu volte com um ou outro tópico.

Agora, o desafio é outro: Buscar uma atividade profissional onde eu possa utilizar este conhecimento adquirido.

Alguns poderiam dizer a velha frase: Teoria e prática são coisas diferentes. Para mim, um executivo que possua prática e conhecimento faz a diferença na busca de resultados consistentes, de médio e longo prazo.

Esta é a minha busca: buscar resultados consistentes e sustentáveis e encontrar uma organização disposta a compartilhar esta missão.

Bom final de ano e um ótimo 2014!
Moacyr Ferreira

Paradoxo: Estratégia de Diferenciação x Liderança baseada em custo.

            Revisitando os escritos de Michael Porter, o famoso professor de Harvard, alguns poderiam responder negativamente à questão sobre a compatibilidade entre a aplicação de uma estratégia baseada em diferenciação e uma estratégia de liderança baseada em custo. Mas, será que estas estratégias são mesmo incompatíveis? Este post vai explorar algumas perspectivas diferentes para mostrar que, talvez, estas estratégias estejam mais relacionadas do que pensaríamos a princípio.

            Em um ponto, tendo a concordar com Porter. Uma empresa que não define uma estratégia intencional, seja ela por diferenciação, seja por liderança em custo, seja foco, ficaria, como ele mesmo diz, stuck-in-the-middle, ou seja, vira um barco sem rumo no meio de uma tempestade, tentando achar uma saída e não seria surpreendente se seus resultados fossem piores do que seus competidores.
           
            Porém, a definição de uma estratégia não pode ser tratada de maneira banal, como se fosse um exercício mental simples de escolha em um menu de opções sobre a melhor alternativa a ser escolhida.

            Inicialmente, a ideia de uma estratégia baseada em diferenciação poderia levar-nos à conclusão de que as empresas que adotam esta estratégia seriam capazes de praticar preços diferenciados (premium) a ponto de não precisar preocuparem-se com os custos, desde que as margens planejadas fossem alcançadas.

            Embora a estratégia de liderança baseada em custo seja, de fato, menos relevante para empresas que buscam a diferenciação em seus produtos, como estratégia competitiva, isto não significa, absolutamente, dizer que o fator custo seja totalmente irrelevante.

            Porém, um fato importante que deve ser levado em conta é que empresas que praticam estratégias baseadas em diferenciação (de produtos ou serviços) estão, na verdade, em busca da geração de uma vantagem competitiva comparada com seus competidores. Tal vantagem competitiva implica na geração de resultados superiores a seus concorrentes. Um dos fatores que ajudam na criação de uma vantagem competitiva é o baixo custo ou, dito de outra forma, a eficiência operacional em níveis melhores que seus competidores.

            Por outro lado, a ideia de diferenciação de produtos e soluções remete à ideia de encarecimento do processo para criação de algo valioso, raro e de difícil imitação, como diria Barney, da escola Resource-Based-View.

            As ideias de combinação de liderança de custo e diferenciação não são incompatíveis, se pensarmos que uma empresa possa investir na melhoria de seu processo produtivo, acelerando a oferta ao mercado, ao mesmo tempo em que investe no aumento da qualidade dos produtos. 

            Tal opção contribui não somente para o aspecto de diferenciação, mas também traz benefícios relacionados com a redução de custos.

            Portanto, as contradições entre as estratégias de diferenciação e de custo encontram conciliação quando vistas pela perspectiva de melhoria de eficiência do processo produtivo, ou seja, como a empresa encontra-se organizada.

            Ambos, custo e diferenciação, serão recompensados com um desempenho econômico superior.

            Há uma relação direta entre diferenciação e conquista de market share.

            Empresas que praticam a estratégia de diferenciação, em princípio, são capazes, em princípio, de conquistar a maior parcela do mercado com seus produtos. Mercados em crescimento são propensos à aplicação de uma estratégia de diferenciação. Isto, portanto, permitiria uma economia de escala.

            O aumento da demanda pode ser capaz de permitir uma redução dos custos unitários.

            Com custos melhores e com produtos diferenciados, a empresa pode posicionar-se de maneira mais vantajosa e privilegiada que seus competidores. Talvez, de maneira a exercer uma liderança baseada em uma vantagem competitiva sustentável.

            Não é este o sonho das empresas, na busca de extrair melhores resultados em seus mercados?

            Portanto, a combinação das estratégias de diferenciação e custo não representa um paradoxo, mas uma alternativa estratégica interessante para ser perseguida, dados os benefícios que ela pode gerar.

            Em tempo, não devemos confundir estratégias genéricas, tais como liderança por custo ou diferenciação, com estratégias competitivas, que poderíamos entender como sendo a derivação, em várias outras estratégias mais específicas, compreendidas dentro das genéricas. Igualmente, não devemos confundir táticas ou operacionalização da estratégia com a própria. Fazendo esta confusão, o manager corre o risco de “ser muito genérico” ou “entrar em muitos detalhes operacionais” quando da elaboração da estratégia.

            Fazer isto, porém, não é tão fácil e exige dos managers a contribuição que se espera deles, baseado em seus conhecimentos e liderança dentro de suas organizações.

Boa semana.
Moacyr Ferreira

Big Data: Jogo pra gente grande

            O conceito do Big Data tem ganhado força no mercado. Chamo de um conceito, pois ainda há muita confusão acerca do tema, às vezes, tentando referenciá-lo a uma solução, a um produto ou a um software. Este post vai abordar o tópico tentando trazer uma luz sobre o que é e o que pode fazer este conceito para as empresas e seus negócios.

 

            Houve uma época onde a oferta era muito superior à demanda e o que as empresas se preocupavam era simplesmente produzir e lançar os produtos para serem consumidos no mercado (Ex.: O famoso Ford T de Henry Ford). O tempo passou e a demanda, em um determinado momento, superou a oferta, fazendo com as empresas passassem a preocupar-se em encontrar compradores, por meio de esforços de venda. Um pouco mais adiante, o esforço já não podia limitar-se somente à componente de preço e o marketing ganhou força na identificação de segmentos e adequação dos compostos de marketing (4 P’s) para o atendimento das necessidades e desejos destes consumidores segmentados. Um pouco mais recentemente, assistimos a marcha para a “customização em massa”, buscando o atendimento das necessidades o mais próximo possível do indivíduo, com adequações aos gostos individuais dos mesmos compostos de marketing (Ex.: Smartphones e seus aplicativos via software).

           

            A dinâmica de mercado exigiu, exige e sempre exigirá um esforço adicional das empresas na busca de uma vantagem competitiva que as mantenham, primeiramente, vivas, e, esperançosamente, líderes, pelo tempo em que isto for possível. Mas como conseguir isto equacionando adequadamente investimento e retorno?

 

            Embora a resposta não seja simples, uma tendência que tem aparecido com força é a da identificação de comportamentos e atitudes dos consumidores para o oferecimento de algo que estes enxerguem valor e convertam sua intenção de compra em comportamento de compra, de onde as empresas poderão extrair maiores lucros. Ao contrário da customização em massa, que atende aos desejos da demanda existentes, esta nova tendência poderá criar novas demandas, por meio de mecanismos que motivem consumidores a consumir produtos novos, explorados a partir das pistas sugeridas pelos consumidores.

 

            Mas como descobrir isto em um mar de informações a que as empresas estão sujeitas? A resposta surge justamente aí: Mergulhar neste mar de dados, extrair informações e ganhar conhecimentos que aportem valor na criação de segmentos de consumidores dispostos a consumir e pagar mais por algo que vá diretamente ao encontro de suas necessidades e desejos latentes.

 

            Alguém poderia questionar se isto já não é o que o CRM se propõe a fazer e estaria correto neste questionamento. Mas, e quando a quantidade de dados que circula é de uma dimensão absurda, tal como cerca de 2 bilhões de pessoas conectadas à internet, sendo que, por minuto, estes usuários, juntos, são capazes de enviar 200 milhões de emails, 2 milhões de pesquisas no Google, compras da ordem de 200 mil dólares, 27 mil novos posts em blogs, mais de 500 novos sites criados, para citar alguns números levantados pela new.investors.com? Isto sem contar as centenas de milhões de transações comerciais entre empresas.

 

            Para lidar com esta infinidade de dados (estruturados e não estruturados) surge o conceito do Big Data, baseado em: velocidade (geração de dados); volume (armazenamento de dados); variedade (tipos de informações geradas); veracidade (dados reais); valor (o quanto agrega). Na prática, a tecnologia permite analisar qualquer tipo de informação digital em tempo real, sendo fundamental para a tomada de decisões das empresas por meio de muita e profunda matemática, algoritmos e teorias para o correto tratamento desses dados todos.

 

            É importante, que nesta altura, deixemos bem claro que Big Data não é o mesmo que Data Warehouse. Enquanto o Data Warehouse trata da criação de um subconjunto limpo de dados para colocá-los numa “data warehouse” para serem consultados a partir de um número limitado de formas pré-determinadas, o Big Data recolhe “todos” os dados que uma organização gera e permite que os administradores e analistas se preocupem em como usá-los mais tarde.

 

            Para o marketing, o entendimento desta evolução tecnológica é fundamental, pois os dados estão vindo dos seus clientes e prospectos numa velocidade incrível. Todos estes dados crus podem conduzir a insights valiosos sobre quais tipos de conteúdo e quais tópicos são os mais importantes para a sua audiência alvo.

 

           O processo de decisão de compra dos consumidores trata das influências sociais, de marketing e situacionais sobre o comportamento de compra do consumidor. O Big Data permite atuar, justamente, na identificação dos elementos que, de fato, podem influenciar esta decisão a seu favor.

 

           Um exemplo simples para ilustrar a força do Big Data são empresas varejistas que controlam as combinações de produtos que seus clientes põem no carrinho, para descobrir insights sobre o comportamento de compra, tais como o que compram os consumidores, qual a relação de um produto comprado com outros que poderiam ser reforçados através dos compostos de marketing, etc. Ou seja, uma análise profunda no meio de uma montanha de dados para descobrir coisas que possam melhorar o negócio da empresa.

 

           Mas nem tudo é tão simples assim. Alguns problemas relacionados são:

            - Privacidade: Vai dizer que você nunca foi surpreendido com um anúncio em seu email sobre algo que você andou pesquisando na Internet? Vai dizer que você nunca se fez a pergunta: Nossa, como este anúncio relacionado com o produto que me interessa veio parar aqui, neste momento, sem eu ter enviado ou me inscrito em nenhuma lista para receber esta informação? O mundo e a legislação atual não estão preparados para as possibilidades que o Big Data oferece de agregar e tirar conclusões de dados até então esparsos nas várias fontes individuais e privadas;

            - Mão de Obra: Vai faltar, cada vez mais, mão de obra especializada para tratar estes dados. Não é coisa pra qualquer um. É coisa pra profissional que trabalha com Analytics, com Data Mining e você não encontra um “camarada” destes “de bobeira” em qualquer esquina;

            - Volume de dados: Estamos falando de uma quantidade absurda de dados. Os sistemas tradicionais atuais não estão preparados para tratar certas coleções de dados que já temos ou vamos obter nos próximos anos. A previsão é que passaremos da faixa de muitos gigabytes (bilhões de bytes) ou poucos terabytes (trilhões) para a faixa de petabytes (milhares de trilhões) ou até mesmo exabytes (milhões de trilhões); 

            - Velocidade: Significa que esses dados são enviados aos nossos sistemas com uma taxa de bytes por intervalo de tempo muito alta, tão grande que não temos como armazená-los todos. Assim, muitas vezes, somos obrigados a escolher dados para guardar e outros para descartar. Para armazenar aqueles 15 petabytes por ano, o “cern” escolhe dados relevantes entre 15 petabytes gerados por segundo de operação do LHC. Como saber o que guardar e guardar cada vez mais rápido é o desafio;

          - Veracidade: Nossos sistemas tradicionais são otimizados para processar dados que podem ser facilmente descritos na forma de tabelas, como uma planilha eletrônica, onde cada coluna tem tamanho constante ou previsível, mesmo que a quantidade de linhas seja muito grande. Entretanto, muitos dos novos tipos de dados têm formatos mais livres (textos, imagens etc.) ou com estruturas específicas (redes, por exemplo).

           Em 2011, o filme MoneyBall, com Brad Pitt, mostrou como um profissional que não era totalmente envolvido com o mundo do beisebol, ajudou uma equipe a escolher os jogadores mais adequados para a formação de um time que se tornou vitorioso, por meio da pesquisa e identificação a partir de uma montanha de dados estatísticos disponíveis sobre jogadores pertencentes à liga.

            Superadas estas dificuldades:

- O Big Data poderá criar valor por meio da utilização das informações disponíveis;

- Da mesma forma como as organizações coletam dados transacionais, na forma digital, elas deverão capturar informações mais detalhadas e precisas ao longo da cadeia de valor da empresa;

 - O Big Data permitirá uma segmentação mais focada em clientes mais orientados para os produtos da empresa, permitindo atendimento de desejos e necessidades mais próximos do interesse destes consumidores;

- Análises sofisticadas podem aumentar significativamente o processo de decisão, redução de riscos e captura de insights que eventualmente estão encobertos;

- O Big Data pode ser usado para desenvolver a próxima geração de produtos e serviços.

O Big Data é muito importante para ser desconhecido, mas muito complexo para ser facilmente entendido e utilizado. Por isto, quem souber dominar este conceito, seguramente, vai sair na frente na difícil arte de sobreviver no mundo dos negócios.

Boa semana.

Moacyr Ferreira

 

Onde esta a falha na implantação do CRM?

A argumentação de que o CRM (Customer Relationship Management) é importante encontra poucos oponentes. Muito se discute sobre os benefícios gerados, sobre os fatores críticos de sucesso e sobre os potencias de falhas. Mas, se tudo isto é conhecido, por que as implantações de CRM falham tanto?

A literatura é farta ao falar sobre o potencial de benefícios que o CRM proporciona. O CRM proporciona um melhor entendimento dos clientes que geram ganhos reais e potenciais, presentes ou futuros. O CRM permite a escolha dos clientes que a empresa já não deveria investir esforços em suas ações de marketing mix, por não serem capazes de gerar valor esperado pela empresa.

Entretanto, um ponto chama a atenção e uma questão central se apresenta: Se o CRM é um conceito bem aceito e conhecido, sendo o caminho para a busca de maximização de valor e criação de uma vantagem competitiva, porque tantas empresas falham em sua implantação? Estudos do Grupo Gartner mostram que 55% dos projetos de implantação de CRM não apresentaram resultados esperados, podendo este índice alcançar 85% de taxa de insucesso.

Um primeiro ponto importante nesta discussão é o fato de que na raiz do CRM, encontramos o cliente como a fonte de receitas. Peppers & Rogers (2006) deixam claro o papel do cliente com a única fonte de receitas das empresas e deixam claro que tal benefício só vira através de um melhor relacionamento com estes clientes, agregando valor para ambos os lados. Portanto, o desafio que se apresenta para as empresa está no fato de conquistar, reter e crescer o relacionamento com este cliente. Já não se pode ver o cliente apenas através de uma transação comercial, mas como um ativo a ser trabalhado ao longo do ciclo de relacionamento existente entre cliente e empresa.

O CRM surge como uma alternativa para as empresas na busca de uma melhor compreensão destes clientes, não mais vistos através de segmentos, mas vistos como ativos individuais, com características próprias, capazes de sustentar o crescimento saudável da empresa, ao mesmo tempo em que atende aos desejos e necessidades dos consumidores.

A identificação de clientes valiosos é um importante passo neste desafio de criação de valor. Falar do CRM é ver um conceito em constante mudança demandando novas formas das organizações criarem suas vantagens competitivas em ambientes econômicos turbulentos e desafiadores.

Porém, a adoção de um programa de CRM não trata de uma discussão isolada sobre os benefícios trazidos por este conceito. Os benefícios são claros no sentido de dar a importância adequada aos clientes que agregam valor ao negócio, mantendo-os e crescendo em valor, através de um relacionamento mais estreito, relevante e benéfico para ambas as partes.

O CRM busca um olhar diferente para os clientes. É tratar os clientes diferentes de forma diferente (Peppers & Rogers, 2006). Mais além, é olhar o cliente com um ativo, de fato. Não apenas gerenciado no curto prazo, mas buscando um alcance do longo prazo, como parte do total life cycle value do cliente.

Contudo, não se pode confundir o CRM como uma tecnologia que executará o trabalho de relacionamento com o cliente. Nem se pode entender o CRM como a solução definitiva para todas as empresas, pois cada uma terá sua necessidade e restrição específica que deve ser levada em conta para não impactar o relacionamento com o cliente.

O CRM permite o aumento da eficiência para aquisição, retenção, manutenção e crescimento de valor com o cliente, auxiliado por uma tecnologia dentro de um contexto estratégico alinhado com o negócio.

Implantado corretamente, o CRM traz grandes benefícios à empresa, tais como aumento de receita, melhoria de Cash Flow, maior retenção de clientes, lealdade de clientes levando a lucratividade de curto prazo, lealdade de clientes levando a lucratividade de longo prazo, aumento de flexibilidade organizacional, aumento de eficiência organizacional, comunicação integrada, colaboração, permitindo a criação de uma cultura de inovação e criatividade, redução de custos operacionais e criação de vantagem competitiva sustentável.

Uma implantação incorreta, por outro lado leva ao aumento das estatísticas de insucesso. Um dos principais fatores para uma falha na implantação de CRM é o desalinhamento da estratégia de CRM com o alinhamento da estratégia do negócio.

Outro fator comum na falha de implantação de CRM está no fato de olhar para o CRM como uma ferramenta tecnológica e não um processo mais amplo envolvendo pessoas, ferramentas, organização, estratégias, etc. A tecnologia tem seu papel de importância e daí surge o e-CRM.

Dentre todos os desafios, um talvez ainda mereça uma maior atenção, sendo ele associado com Change Management. Porém, olhar o Change Management segundo a visão apenas do envolvimento dos indivíduos pode empobrecer a discussão. Os artefatos (ex.: Ferramentas, Sistemas, Processos, etc) também exercem influência sobre as organizações. A interação entre artefatos e indivíduos pode criar novas possibilidades ou dificuldades na implantação de rotinas nas organizações e na implantação de sistemas.

Uma possibilidade para uma implantação efetiva poderia acontecer através de mecanismos de monitoramento e correção, suportados por um Balanced Scorecard.

Outro ponto que contribui para o aumento das chances de sucesso é a participação ativa da liderança no processo de implantação de CRM e sua efetividade.

Porém, mais além do que o aspecto de liderança, o processo de implantação de CRM deve dar atenção ao estabelecimento de uma boa governança, com critérios e papéis claros, pois dado o dinamismo do processo de implantação de CRM. Ter uma liderança forte ou uma boa tecnologia, ou mesmo recursos preparados, não é suficiente para balancear a participação dos agentes e promover as mudanças e ajustes que se fazem necessários ao longo do tempo. É preciso pensar na governança!

Portanto, seguem algumas proposições para aumento da efetividade de processos de implantação de CRM, que mereceriam um estudo mais aprofundado:

1)     Processos de CRM que consideram a participação e interação entre indivíduos e artefatos aumenta a efetividade da implantação;

2)     Processos de CRM que consideram bons programas de Change Management, levando em conta a participação e interação entre indivíduos e artefatos aumenta a efetividade da implantação;

3)     Processos de CRM que consideram modelos de governança consistentes, com participação e interação com a alta gerência aumenta a efetividade da implantação;

O processo de CRM é complexo e deve considerar várias perspectivas em seu processo de implantação.

Não há como negar a importância e benefícios que tal implantação pode trazer para as empresas na criação de valor, principalmente em ambientes extremamente competitivos, tais como os impulsionados pelos fenômenos da globalização.

Os cuidados na implantação do CRM são muitos, iniciando por um bom alinhamento entre a estratégia de CRM com a estratégia do negócio.

Falar sobre os benefícios do CRM, dos fatores de sucesso, das armadilhas a serem evitadas, é fácil. Difícil é a implantação na prática! A dificuldade vem do fato de que nem sempre o conceito de CRM é bem entendido pelas organizações, não raro confundindo CRM com tecnologia de IT.

Porém, pensar em um processo de implantação de CRM, levando-se em conta um programa de Change Management, pode ser necessário, mas não suficiente.

Uma visão ampliada destaca a importância da participação ativa da liderança da organização no aumento da efetividade do processo de implantação de CRM, porém, dentro de um contexto de uma governança consistente o suficiente para promover o diálogo entre os agentes neste processo que é dinâmico e que necessita ajustes ao longo de sua jornada de implantação.

 

Boa semana.

Moacyr Ferreira

CRM serve para minha empresa?

             O acrônimo CRM atende por Customer Relationship Management. Mas o que é isto, de fato? De maneira muito simples, é a forma de organizar sua base de clientes para interagir da forma mais próxima e individual possível de maneira a extrair o melhor benefício para o cliente e para a empresa. Muitas empresas falham nesta missão na tratativa com o cliente e falham na tratativa de explorar melhores negócios ao tratar o “mercado” como uma coisa única.

 

            Quando penso em CRM, é inevitável não pensar no mercadinho do seu Hiroshi, onde, há muitos anos atrás, eu ia comprar mantimentos para minha mãe. Um mercado pequeno, com aproximadamente 100 metros quadrados, comercializando produtos básicos de alimentação, limpeza e até alguns itens de conveniência. Ele deveria ter uma centena de clientes (famílias) que faziam suas compras mensais naquele estabelecimento, uma vez que os grandes supermercados, além de distantes, também eram caros, com produtos que atendiam uma classe mais elevada. A única coisa automática, pelo que me lembro, era o caixa. O CRM dele ficava na cabeça. Ele conhecia as famílias e sabia o que oferecer. Ele lembrava da chegada de um produto ou outro. Ele buscava a satisfação e a comodidade em função dos interesses de seus clientes. Tinha até entrega em domicílio, naqueles engradados de cerveja, de acordo com a disponibilidade das pessoas. “Dona Maria, a senhora vai querer que entregue na parte da tarde, como sempre, certo? Pode ficar tranquila porque não vai atrasar”. E não atrasava! E isso ocorria mês a mês. Com o tempo, o mundo mudou e novas empresas entraram neste ramo, buscando novas formas de agradar seus clientes. Mas, durante o tempo em que pode, o mercadinho do seu Hiroshi foi um excelente negócio para ele e para seus clientes.

 

            Com a complexidade dos negócios atuais, já não é possível entender os clientes sem o auxílio de uma solução automática. Por isto, o CRM surge como uma forma de capturar informações e traduzi-las em uma forma organizada para que toda a cadeia de valor da empresa possa extrair a informação necessária para suportar a ação específica que se faz necessário para influenciar tanto a intenção como o comportamento de compra dos clientes.

 

            Várias são as soluções de CRM no mercado, das mais caras às mais econômicas. Em comum, os sistemas apresentam estruturas básicas para cadastramento de dados sobre o cliente, registro de atividades com este cliente, endereços, atributos de marketing, comportamentos, histórico de interação e notas.

 

            Um bom CRM permite que o público alvo seja alcançado por meio de campanhas efetivas, que agradem aos clientes e que permita à empresa fazer bons negócios. Exatamente o contrário do que fazem as empresas com “toneladas” de e-mails sobre assuntos irrelevantes, na tentativa de caçar um ou outro interessado no tema. Não vai me dizer que você fica contente quando recebe um e-mail dizendo: “Sr João, veja nossas ofertas imperdíveis sobre produtos de pesca importados, com preços incríveis”. Quem disse que gosto de pesca? Quem disse que quero conhecer a empresa? Quem disse que os preços são atrativos, sem conhecer a renda disponível do comprador?

 

            Talvez, o melhor exemplo de um CRM seja o da Amazon. Quem já teve a oportunidade de comprar algo pelo site, sabe do que estou falando. Ao entrar, você recebe uma mensagem individualizada, com seu nome, agradecendo a visita. Até aí, tudo certo, porque a grande parte dos sites de compra onde você se cadastra, também faz. O interessante começa quando o site apresenta potenciais produtos de interesse, em função de suas consultas ou compras passadas. É como se ele dissesse: Já que o senhor está buscando um produto “x”, porque não dá uma olhada nestes produtos “z”, “y” e “w”. Ou, já que o senhor comprou um produto “x”, veja outros produtos que outras pessoas também compraram. Ou, até mesmo, veja a lista de produtos que o senhor já visitou, para lembra-lo de algum item de pesquisa feita há algum tempo atrás.

 

            A grande preocupação deste tipo de interação começa com a captura dos clientes. Neste caso, o site permite segmentar os clientes e endereçar diferentes soluções a diferentes públicos alvo. Nem sempre isto é possível em empresas tradicionais. Nestes casos, antes de iniciar uma relação próxima com os consumidores, a primeira questão é a da definição de que clientes quero, de fato, alcançar com meus produtos.

 

            Uma vez estabelecida a relação com a base de clientes, seria de se esperar que esta relação fosse aprofundada, para que a empresa desse mais atenção aos interesses dos clientes adquiridos, criando experiências positivas repetitivas, levando à lealdade. O que vemos, na prática, é outra coisa. Uma sedução absurda para capturar a clientela. Uma vez capturada, você vira literalmente, mais um. Que me digam os usuários de TV por assinatura e que me contem suas experiências como cliente! Ou até mesmo os clientes de operadoras de telefonia, levados ao desespero quando precisam de uma solução para a resolução de um problema que afeta este consumidor. Sempre que possível, o consumidor acaba optando pela saída da base de clientes. É o chamado “churn”. Efeito terrível para as empresas que necessitarão novos investimentos para captura de clientes ou para a tentativa quase impossível de resgatar os que se foram. Sem contar a publicidade negativa boca-a-boca.

 

            Tendo capturado e retido um cliente, o passo seguinte é extrair valor da relação. Ou seja, a partir de experiências positivas, repetidas, o cliente transforma sua intenção de compra em comportamento de compra e passa a estabelecer uma relação de confiança com a empresa, aceitando pagar mais, para manter o nível de relacionamento.

 

            O grande problema de nossas empresas é o legado da mentalidade colonial de exploração. A grande parte ainda, erroneamente, está interessada na compra individual do cliente. Se ele voltar, ótimo. Se não, vamos para a caça do próximo. Poucas estão interessadas na manutenção do relacionamento. O curioso é que isto acontece para produtos de baixo valor ou de alto valor. Você é bem tratado pela concessionária de veículos após efetuar uma compra de um item de alto valor? Alguns até poderão dizer que sim. Outros, certamente mostrarão sua indignação e multiplicarão esta manifestação negativa a outras pessoas. Será que as empresas se importam? A triste resposta é que ainda não, pois estão mais focadas na próxima “presa”. Só ganha atenção o consumidor que causa grandes impactos através do youtube, email, etc. Mas, aí, não é atenção. É reação para tentar apagar o fogo criado.

 

            Um problema com a implantação de CRM nas empresas está justamente na definição do público-alvo. Se você não sabe quem é seu público alvo, como interagir? Como criar valor?

 

            Outro problema é a consciência e disciplina na coleta de informação. Os dados do cliente não são de posse do vendedor! São de posse da empresa e precisam estar disponíveis para as várias ações na cadeia de valor.

 

            Adicionalmente, um sistema CRM precisa ter o suporte do primeiro nível executivo da empresa, pela necessidade de alinhamento estratégico das áreas em torno das ações relevantes.

 

            Finalmente, CRM não é só um sistema a mais e nem tampouco um relatório.

 

            O CRM, se usado, é uma ferramenta poderosa para conhecer melhor sua base de clientes, antecipar suas necessidades ou preocupações, no sentido de endereçar soluções que agreguem valor para eles e para sua empresa.

 

            A grande mudança está em tratar a venda como uma sequência de interações com os mesmos clientes ao longo do tempo, ao invés de buscar novos clientes, todo o tempo, para compensar a perda de outros.

Boa semana.

Moacyr Ferreira

O apagão de talentos ainda não chegou para as empresas.

             Não raro, estamos envolvidos na discussão sobre o “Apagão de Talentos”, que, em outras palavras quer dizer a falta de mão de obra qualificada para atender a demanda de mercado. Será que já estamos vivendo este apagão? Se sim, não seria este apagão uma circunstância do momento, escondendo um problema ainda maior que está por vir? Para ingressarmos nesta discussão, farei uma análise com suporte da macroeconomia, para, no final, mostrar o que as empresas têm a ver com isto.
           
            O Brasil vive, nos dias atuais, uma discussão sobre o nível inflacionário, um “dragão” que nos assombra a décadas, que acreditávamos estar dormente, mas que parece dar sinais de retomada. Nosso governo, já há algum tempo, adota o regime de meta inflacionária. Ou seja, existe uma meta de 4,5% esperada para o ano, onde os agentes ajustam suas expectativas inflacionárias, tendo, em contrapartida, uma atuação forte do governo para tornar esta meta confiável. De outra forma, cada agente faria sua leitura sobre expectativa inflacionária e isto provocaria uma desordem no cenário econômico. O regime de metas de inflação possui uma faixa de tolerância para permitir certa flexibilidade de utilização de outras ferramentas de política fiscal e monetária orientadas à gestão governamental.

            Porém, a discussão do momento é sobre a capacidade do governo de manter a inflação, pelo menos, abaixo do teto de 6,5% a.a. O tema não é simples, e haverá outros que argumentarão em uma linha diferente da que adotarei, defendendo questões até mesmo sociais. Cada um pode ter sua linha de discussão e o debate é válido. O que não pode é ficar no “achismo”, pois não muito.

            Muitos dirão que a inflação subiu por problemas sazonais, tais como o pobre tomate que de salvador da pizza passou a vilão público. A grande conclusão é que existe um excesso de demanda. Ou seja, tem mais gente consumindo do que ofertando. O maior problema disto é que se dermos uma investigada no balanço de pagamentos (www.fazenda.gov.br) veremos, para os últimos trimestres: i) um consumo relacionado com bens de capital muito inferior ao consumo das famílias (ou seja, estamos consumindo muitos bens não duráveis e comprando menos máquinas e equipamentos para melhorar a capacidade produtiva); ii) um aumento de pessoal empregado, principalmente em indústrias como construção civil (leva a crer que são posições mais operacionais); iii) um aumento de renda do trabalhador (mais gente podendo gastar mais); iv) uma diminuição da produtividade (Produção dividido por pessoal ocupado); v) uma inflação em 6,59% a.a. (acumulado de 12 meses).

            De todos os pecados passíveis de serem cometidos em um processo eleitoral, como o que teremos em 2014, relacionado com eleições presidenciais, o aumento de inflação poderia ser denominado o pecado capital. A volta de inflação representa um dos impostos mais perversos, sobretudo para as classes baixas. É corrosão direta de renda! Isto, convertido para a linguagem eleitoral, não ganha voto, coisa que o governo atual nem quer pensar, para poder manter-se no governo.

           O governo encontra-se em um dilema. Por um lado, estimular a economia com taxas de juros reais menores, evitando a especulação financeira com promoção de aumento da produção. Por outro, controlar o aumento da inflação, medida que terá efeito com o aumento das taxas de juros. O problema é que o aumento das taxas de juros podem desestimular a indústria e provocar desemprego, outro pecado eleitoral para um governo que deseja se manter no poder. Qual a saída encontrada neste momento? Dar um telefonema para um governador aqui, um empresário ali, pra ver se dá pra adiar um aumento de passagem de ônibus, um aumento de tarifa de energia, em troca de um subsídio ou outra compensação fiscal. É o chamado micro gerenciamento da inflação, que não pode durar por muito tempo, do ponto de vista de um controle mais efetivo da inflação. Claramente, este mecanismo não se sustenta.

            Com as eleições de 2014, o cenário que se apresenta é o de controle da inflação, a qualquer preço, segurando o Banco Central (entidade “autônoma”) para não subir a taxa de juros da Selic a valores tão altos a ponto de desestimular a economia. Ou seja, muito provavelmente, até começo de 2015 não vai mudar muito o cenário atual e o crescimento que vier, tenderá a ser mais espasmo que crescimento de fato. Ainda vamos conviver com o chamado “Pibinho”, apesar de já vermos outras economias dando sinais de retomada, pós crise de 2008 (hipotecas americanas). Em 2015, talvez, comece um processo de reorganização. Uma espécie de “arrumada na cozinha”, ainda que tenha um  potencial aumento de desemprego, até que, esperançosamente, voltemos a crescer consistentemente.

            O país precisa crescer, mas com bases sólidas e sustentáveis!

            Durante as últimas décadas, as empresas compraram maquinário e melhoraram sua capacidade produtiva, inclusive com a migração da população do campo para as cidades. Atingida um determinado nível de produtividade, daí pra frente, não será mais maquinas ou pessoal pouco preparado para operar as máquinas que vão fazer nossa economia desenvolver. A China já nos ensinou isto.

           O mercado tende a ficar cada vez mais competitivo e as empresas precisarão seguir esta tendência, se quiserem constar da lista de empresas existentes nos próximos 20 anos.

Não é somente alocando recursos do pré-sal para educação que vamos resolver os problemas de formação de mão de obra qualificada. É preciso repensar o sistema de gestão educacional e preparação dos profissionais, focado em produtividade baseada em tecnologia, conhecimento e, principalmente, inovação. É fazer mais e melhor do que os outros, as mesmas coisas, de maneira diferente.

Ainda que haja um nível de desemprego aceitável e muitas empresas possam pensar em um excesso de mão de obra disponível e barata, o problema é que haverá excesso de mão de obra pouco preparada para os novos desafios que se apresentam para as próximas décadas.

O país tem chances de crescer, tem potencial. As empresas terão espaço para crescer, mas, de onde virão os talentos? Dos recursos já existentes? Isto será possível para sustentar o crescimento nos diversos níveis organizacionais?

Este é o desafio para as empresas: reter e formar novos talentos!

A empresa que não retiver talentos vai perdê-los para seus concorrentes ou novos entrantes no mercado, tendo cada vez mais dificuldade para inovar. Vai ser mais uma no mercado.

Se não bastasse o desafio citado anteriormente, as empresas terão que formar seus novos talentos, pois dificilmente o sistema educacional será capaz de gerar mão de obra com o grau de qualificação que se espera. Não é só falar uma ou duas línguas ou dominar uma ou outra ferramenta. É ter um olhar diferente e inovador sobre o que se faz hoje, descobrindo novas formas de fazer mais e melhor que os competidores, com resultados superiores aos deles.

Pensar nos talentos das empresas não é uma questão de gestão de recursos humanos. É uma questão de sobrevivência das organizações para as próximas décadas. Quem não pensar assim, talvez, além do problema do apagão de talentos, vai ter que pensar no problema de quem vai apagar a luz da empresa e fechar as portas.

Boa semana.

Moacyr Ferreira

O Elemento Preço e o Consumidor.

            O preço, segundo Olson & Peter (2009), talvez seja o único elemento do marketing mix relacionado com receita. Isto explica porque as pessoas evitam falar sobre políticas ou estratégias de preços. A decisão de estabelecimento de preços requer algumas reflexões e cuidados, que veremos neste post.

 

            Falar do preço, como um dos elementos do marketing mix exige que comecemos a conversa por uma boa decisão de segmentação de mercado. A segmentação de mercado é um passo importante e muitas vezes baseados em critérios: de benefícios; psicográficos; situacionais e geodemográficos. Porém, nos últimos anos o comportamento do consumidor tornou-se mais complexo e, muitas vezes, multifacetado, com diversos gostos e preferências em diversas categorias. Você pode ser um executivo que curte vídeo games, mas também livros clássicos quando faz suas viagens para lugares isolados para fugir da agitação do dia a dia, com seu utilitário off road. A que segmento você pertenceria?

 

            Portanto, este consumidor já não pode ser tratado com uma visão puramente técnica na composição dos segmentos de mercado. A análise dos aspectos afetivos, cognitivos, comportamentos e ambiente devem ser considerados para uma segmentação efetiva. Uma boa segmentação permitirá a escolha mais adequada do público-alvo a ser alcançado. Com uma melhor definição do público alvo vem a questão do bom posicionamento da marca e dos produtos, bem como a melhor estratégia para o alcance dos resultados esperados pela organização.

 

            As ações táticas relacionadas com os elementos do marketing mix, como o preço, são consequência dos passos anteriores. Não podemos falar de um elemento do marketing mix isolado. Preço, Promoção, Distribuição e Produto devem ser consistentes entre eles e as ações devem estar alinhadas!

 

            Mas o que vem a ser o preço? De uma forma simplista, podemos definir como uma medida de valor monetário que um consumidor abre mão em troca de um produto ou serviço. Porém, é um conceito bastante abstrato e baseia-se em poucos sentidos (ex.: visão e audição). A troca não pode ser vista puramente do ponto de vista da empresa, com respeito ao estabelecimento de preço que a empresa deseja praticar para o alcance dos lucros esperados. Para o consumidor, o preço leva em conta outros aspectos, tais como conveniência, distância, tempo, esforço de compra. Tudo isto colabora para uma precificação baseada em valor. A troca só acontece no mercado quando o valor atribuído pelo consumidor iguala o preço desejado pela empresa.

 

            Kotler (2010) define alguns passos para um bom estabelecimento de preços:

 

Passo 1: Alternativas para a seleção do objetivo da determinação de preços: i) Uma empresa pode optar por uma prática de sobrevivência, por meio de preços baixos, para poder continuar vendendo. (Ex: Pequenas lojas de varejo); ii) Pode optar por uma maximização do lucro atual, relacionado com um segmento que aceite pagar um preço mais alto, independente da relação com qualidade do produto (Ex.: Commodities); iii) Pode optar pela maximização da participação de mercado (Ex.: Empresas interessadas em ganhar Market Share, ainda que comprometa a lucratividade durante algum tempo); iv) Outra prática que a empresa pode escolher é o “desnatamento” máximo do mercado (Ex.: Produtos eletrônicos, introduzidos com altos preços, mas diminuindo o preço gradualmente, à medida que novos aparelhos ingressam no mercado); v) Uma pratica utilizada para prática de preços premium está relacionada com a liderança com base na qualidade do produto (Ex.: Pão de Açucar, com produtos de primeira linha, negociados com valores superiores, baseados na percepção de qualidade do consumidor). Um erro comum que uma empresa pode cometer é ter diversas linhas de produtos com práticas de preços diferentes. A definição do público-alvo leva a um posicionamento único e uma diversificação de preços em uma mesma empresa pode levar a uma percepção errônea sobre a empresa. Pense em um produto exclusivo e caro, tais como jóias. Se a empresa decidir comercializar jóias caras junto com outros produtos mais baratos, diferentes públicos poderão ser atraídos e, talvez, o público que deseja exclusividade se afaste, por ver que muitas pessoas poderão ter acesso à marca, antes direcionada a um público seleto e símbolo de status.

 

Passo 2: Determinação da demanda: i) Levantamento da sensibilidade a preço; ii) Estimativa da curva de demanda; iii) Elasticidade de preço de demanda.É preciso entender o quão sensível são os consumidores para as variações de preço e que motivadores afetam esta sensibilidade (afeto, cognição, ambiente). Tomemos como exemplo uma empresa que trabalhe com base em valor, praticando preços altos para produtos exclusivos ou diferenciados. Atraídos por produtos específicos de alta qualidade, o consumidor não deixará de comprar o produto mesmo que o preço aumente dentro de uma determinada faixa à qual o consumidor não seja sensível. Suponhamos que o público alvo, neste caso, seja um público de poder aquisitivo mais elevado, diferentemente do consumidor de baixa renda que dada uma pequena variação de preço, será muito sensível e evitaria ou postergará a compra.

 

Passo 3: Estimativas de custo: i) Tipos de custo e níveis de produção; ii) Produção acumulada; Contabilidade de custos baseada em atividade; iii) Determinação de custo-alvo. O correto entendimento sobre a estrutura de custo é fundamental para a cobertura dos custos fixos e variáveis que remuneram a produção e comercialização dos produtos oferecidos ao mercado.

 

Passo 4: Análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes: Entender quem são os concorrentes, qual o público alvo escolhido e qual o posicionamento dos produtos é fundamental para o aproveitamento das oportunidades de mercado. No caso particular do varejo, vemos uma infinidade de supermercados, posicionando-se como preço, como qualidade, como exclusividade. Um posicionamento incorreto pode aumentar a competição e impactar o negócio da empresa.

 

Passo 5: Seleção de um método de determinação de preço: i) Mark-up; ii) Retorno-alvo; iii) Valor percebido; iv) Com base no valor; v) Preços de mercado. Cada empresa definirá um método dependendo do público-alvo e do posicionamento escolhido. Porém, para alguns produtos, estabelece-se um objetivo de retorno-alvo, para dar flexibilidade nas negociações e promoções. Para produtos especiais, o valor percebido predomina, suportando preços mais elevados. Outra vez, o importante é que esta escolha seja coerente com as outras ações do marketing mix. Imagine uma loja que venda produtos exclusivos, que trabalhe com a proposta de valor percebido, mas que em suas campanhas promocionais tenha como mensagem “preço baixo por respeito ao consumidor”. Provavelmente, o valor será corroído pela concorrência que fará baixar o preço, consumindo parte dos ganhos que poderiam advir da proposta de valor ou de diferenciação.

 

Passo 6: Seleção do preço final: i) Influência do marketing mix; ii) Políticas de determinação de preços da empresa; iii) Determinação de preços por compartilhamento de ganhos e riscos. A preocupação com preços é percebida tanto em mercados B2C como B2B, relacionados a produtos, serviços.  No caso de serviços, os passos anteriores também são aplicáveis, mas a empresa vai necessitar buscar elementos de “tangibilização” para poder ligar o preço ao serviço. Por exemplo, um consultório bem equipado, com instalações modernas vai levar o consumidor a ter uma experiência positiva e criar a crença de que este médico é um profissional de sucesso e que, portanto, vale o preço alto que cobra. Você não questiona a competência, porque não teria elementos para tal. Através de alguns aspectos, você chega a conclusões pessoais que fazem com que você aceite ou não o preço proposto pela empresa. O erro na tratativa do estabelecimento correto do preço sem o devido alinhamento com os outros compostos de marketing poderá colocar a sobrevivência do negócio em sérias dificuldades. Adicionalmente, ressalta-se a importância da consideração do afeto, cognição, comportamento e ambiente na definição da segmentação e definição do público alvo como passo anterior à definição da melhor estratégia para o alcance destes consumidores por meio de ações de marketing mix efetivas. O preço a ser estabelecido não deve levar em conta somente a componente da empresa, pois o consumidor também avalia seus custos, que muitas vezes não são facilmente mensuráveis, mas que, definitivamente, afetam a relação de troca.

 

            O consumidor já não é tão racional como prega a economia e bem mais complexo, dificultando o trabalho de identificação de público-alvo e as ações para alcaçá-lo.

 

Boa semana.

 

Moacyr Ferreira