Competitividade, Inovação e sobrevivência.

O efeito da competitividade pode ser devastador para as empresas. Uma estratégia bem concebida e implementada pode ser a diferença entre a sobrevivência ou o declínio. Neste ponto, a inovação passa a ter um papel importante, fazendo com que a empresa se reinvente e permitindo seguir ativa e lucrativa no mercado.

O ambiente competitivo se acentua cada vez mais, fazendo com que mercados antes cativos, passem a ser desafiados por concorrentes tradicionais ou até por novas empresas que ingressam no mercado.

Em posts anteriores, mencionei a importância de uma segmentação e posicionamento adequado, em linha com as competências internas, capazes de alavancar oportunidades e neutralizar as ameaças do macro-ambiente. Este alinhamento se manifesta na estratégia da empresa, que segundo a classificação de Michael Porter, por exemplo, pode se dar através de “diferenciação” ou “custo”. É justamente a definição desta estratégia que definirá como a parte tática do planejamento estratégico se dará, através do marketing mix (4 Ps).

Voltemos alguns passos antes e vejamos um pouco mais a importância do posicionamento dos produtos. Um posicionamento bem definido faz com que o produto apareça de uma forma mais efetiva na lembrança do consumidor, muitas vezes, trazendo resultados superiores aos seus competidores. Autores, como Al Ries, exploram a idéia da empresa trabalhar o conceito de uma maneira única, muitas vezes criando uma categoria para obter este destaque. Isto, por exemplo, aconteceu com o famoso caso do Kia Soul, que criou uma categoria de carro conceito, explorando o aspecto de design, para fazer-se diferente dos concorrentes diretos. Ora, colocado desta forma, nesta categoria, ele aparece como praticamente único, desviando a atenção da concorrência direta com veículos da mesma faixa de preço e com características similares.

O que passa, porém, é que se os outros concorrentes fizerem o mesmo, o que acabará acontecendo com o tempo, será uma grande confusão de segmentos criados, confundindo a mente do consumidor, que buscará, novamente, uma maneira simplificada de comparação e extração de valor.

Quando levamos em conta o ciclo de um produto, dividido em introdução, crescimento, maturidade e declínio, vai havendo uma pressão sobre a empresa para manter este produto e esta categoria ativos, pois novos produtos deverão aparecer.

Adicionalmente, se levamos em conta o comportamento do consumidor neste ciclo de produto, teremos os consumidores inovadores, que estão sempre à frente dos outros, do ponto de vista de consumo. Logo, vem os adotantes posteriores, a maioria tardia até que venham os consumidores denominados retardatários.

Levando-se em conta o ciclo do produto com uma ascensão e declínio, o comportamento do consumidor, com respostas distintas a preços, nas várias fases do produto e a concorrência intensificada, fazendo com que os produtos, cada vez mais, diminuam as distâncias de características e impacto nos preços, tornando-os mais iguais, necessitando de um impulso novo para realimentar o ciclo.

Este impulso é justamente o aspecto de inovação. Deixemos claro, aqui, que inovação não é o mesmo que invenção. A inovação, de uma maneira muito simples, pode ser definido como fazer algo diferente ou algo de uma maneira diferente.

Quando pensamos no aspecto de inovação e em sua importância, existe a possibilidade de ao invés de explorar-se somente o ciclo do produto, passar a explorar o ciclo do consumidor. Com isto, através de um processo de fidelização, a inovação pode capturar cada vez mais o valor obtido dos mesmos consumidores inovadores na fase de introdução de um novo produto, onde justamente as margens podem ser maiores, uma vez que esta parcela de consumidor não quer esperar pelo amadurecimento do produto, mas estar à frente de seu tempo como um primeiro usuário referência. Tomemos como exemplo os consumidores de dispositivos da Apple. A credibilidade gerada por sua marca provoca o desejo e corrida dos consumidores, ansiosos por obter o produto já na fase de lançamento. O curioso é ver que este comportamento se repetirá quando do lançamento de uma nova versão do mesmo produto ou de um novo produto desta marca, em prazos, muitas vezes curtos.

Com isto, o ciclo do produto, para um determinado consumidor com estas características, se renova antes mesmo do inicio do declínio, criando um novo ciclo no estágio de introdução. Se este processo se repete, o que temos é um ciclo estendido do consumidor, levando ao conceito de “Customer Life Value”, ou seja, a importância do consumidor ao longo de sua vida, através do consumo periódico de produtos desta marca. Muitas empresas têm descoberto que este conceito de inovação poderá trazer benefícios maiores do que somente a exploração do ciclo tradicional do produto em uma base de clientes, já que o ganho na fase inicial pode compensar o esforço de extensão de vida do produto ou, até mesmo, dar flexibilidade de política de preços para os estágios finais de vida do ciclo do produto.

E como pode-se dar esta inovação, na prática? Ela pode dar-se de diversas maneiras, explorando-se o marketing mix, ou os quatro P’s. Pode-se dar na modificação de um produto (Ex.: Chá com limão), no tamanho do produto (Ex.: Congelado para porção individual), no design (Ex.: Embalagem com linhas sofisticadas), nos materiais (Ex.: Materiais recicláveis), nas cores (Ex.: Automóveis), nos serviços (Ex.: Suporte 24h), na forma de pagamento (Ex.: compras coletivas), na maneira de distribuição (Ex.: Currier) ou na maneira de promover o produto (Ex.: Mobile marketing).

Outros muitos exemplos poderiam ser mencionados, mas fica claro que a inovação não precisa ter um caráter revolucionário. Se ela tiver, como dizia Schumpeter, ela será disruptiva e, portanto, será arrasadora, como foi o caso da internet, por exemplo.

Porém, inovar requer competência. Se a inovação não puder ser alavancada através das forças internas existentes na empresa, ou se não for suficiente para neutralizar as ameaças externas, ela entrará em obsolescência rapidamente. Daí, a importância de um bom entendimento das forças e fraquezas, da leitura correta do ambiente, de uma boa segmentação e posicionamento.

A inovação pode ser a diferença entre a sobrevivência e a sustentabilidade no mercado ou o fracasso e, muitas vezes, o impacto inestimável sobre uma marca, como aconteceu com o Classe A, da Mercedes, que levou bastante tempo até reverter a imagem que a marca tinha e a proposta estratégica de diferenciação por produto de alta qualidade e valor.

Inovar é preciso, sobreviver como empresa, mais ainda.

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira

As empresas ocidentais começaram a “abrir os olhos” para a Samsung.

Muitas vezes, notamos como se apresentam algumas grandes corporações para o mundo. Poucas vezes, porém, perguntamos como elas surgiram e o que a sustenta no mercado como marca vencedora. Este é o caso da Samsung Electronics e seu sucesso nos dias atuais na área de tecnologia.

A Samsung não é exatamente uma empresa nova. Na verdade, nem é uma empresa, no sentido exato da palavra, mas um conglomerado, que responde por um quinto do PIB da Coréia do Sul, e que tem como subsidiárias: Samsung Electronics (Information Technology), Samsung Heavy Industries (Navios), Samsung Engineering e Samsung C&T (Construção), a Samsung Techwin (Armamento e equipamentos óptico-eletrônico), Samsung Life Insurance (Seguradora), Samsung Everland (Parque temático) e a Cheil Worldwide (Propaganda).

O conglomerado começou a ser formado no ano de 1948 (Lee Byung-chull e Cho Hong-jai).

Sua aventura pelo mundo da tecnologia eletrônica, com a Samsung Electronics, iniciou-se no final dos anos 60 e seu grande salto foi dado no início dos anos 80, com forte investimento em pesquisa e desenvolvimento. Atravessou crises mundiais, sobreviveu, cresceu e não parou mais de dominar mercados. Para que situemos melhor de quem estamos falando, somente a Samsung Electronics, no ano de 2011, teve um faturamento de aproximadamente USD 148 Bilhões e um lucro de aproximadamente USD 13 Bilhões. Não é pouca coisa, não!

Mas, o que faz uma empresa tornar-se e manter-se uma empresa de sucesso? Autores George Day e David Reibstein defendem a ideia de que vantagens competitivas são baseadas nos “assets” e “capabilities” que uma empresa é capaz de criar. A combinação entre os ativos e as competências é o que permitirá esta empresa ser não apenas diferente, mas superior a seus rivais. Isto se dá através de: 1) conhecimento tácito e habilidades criadas e acumuladas nos empregados; 2) Conhecimento inserido nos sistemas, processos, software, etc; 3) Sistemas de gerenciamento do conhecimento, para controle e criação de mais conhecimento; 4) Valores e normas que regulam a coleta e uso deste conhecimento.

Voltando à Samsung, sua história nos dá pistas claras de como esta vantagem foi criada e sustentada ao longo do tempo. A Samsung, na parte de semicondutores, iniciou com um foco claro em produção em escala, mas logo aprendeu que precisaria inovar, para permanecer neste mercado. A inovação é um elemento muito forte como característica de sua estratégia e está representada na visão da empresa que diz “Inspirar o mundo, criar o futuro”.

Mas isto não seria possível sem um compromisso absoluto de seus funcionários, buscando e criando conhecimentos que pudessem ser revertidos em resultados para a empresa. Apenas como ilustração, em determinado momento de sua história, a empresa decidiu pela construção de uma fábrica, que levava aproximadamente 2 anos para ser construída. Com o empenho, aspecto inovador, busca de conhecimento, a fábrica foi construída em 6 meses. Isso mesmo, um quarto do tempo!

A força de uma empresa como esta, a consistência em sua estratégia e o altíssimo comprometimento de sua liderança, que pensa a empresa como parte de sua vida e não somente como parte de sua carreira, explica o sucesso que ela tem nos diversos segmentos, tais como semicondutores, TVs, Mobile Phones, etc.

Particularmente, me chama a atenção ver o que aconteceu no mercado de telefonia celular. Enquanto o mundo encantava-se com o sucesso do iPhone e de seu domínio sobre o mercado dos “Smartphones”, muitos questionavam a posição da Nokia, que respondia com uma liderança na produção de telefones celulares (featured + smartphone) com um market share de aproximadamente 23% (2Q 2011), segundo o instituto Gartner. Embora sendo um forte competidor, a Samsung com seus 16% representava, aparentemente, uma ameaça sob controle. Poucos poderiam dizer que a Nokia, com aproximadamente 14 anos liderando a produção de telefones celulares permitisse a aproximação e, pior, fosse ultrapassada pela Samsung. Pois eis que o pior (para a Nokia) aconteceu. Em 2012 a Samsung passou a liderar o mercado com um market share de 22%, contra 20% da Nokia.

O que explica isto? Alguns poderiam recorrer a eventos esporádicos associados à economia. Outros, talvez, à tecnologia.

Olhando para a evolução da Samsung Electronics, para as características de sua estratégia, para a adequação desta estratégia ao ambiente macro em que a empresa está inserida, à obsessão pela busca de inovação, como forma de sobrevivência e, finalmente, à sua liderança forte, segura, comprometida, visionária, eu prefiro pensar que a empresa, até então, foi capaz de criar o que Porter chama de uma vantagem competitiva sustentável e tendo a crer que ela pode durar mais algum tempo, fazendo com que vejamos o surgimento de novos “players” emblemáticos vindos do oriente, como aconteceu com empresas japonesas nas há algumas décadas.

As empresas ocidentais que abram seus olhos!

Como disse Jong-young Yun (CEO da Samsung Electronics), “velocidade é a chave para qualquer produto perecível, e isto é válido desde sashimis até telefones celulares”.

Bom fim de semana!

Moacyr Ferreira

 

 

Marketing não tem receita, mas tem sua lógica.

Com o perdão da expressão o “sonho de consumo” dos executivos seria ter uma receita para aplicação dos conceitos de marketing levando ao sucesso do negócio. Obviamente isto não existe, o que não significa que o Marketing não tenha sua lógica, que também precisa ser bem entendida, para não causar um impacto negativo nos negócios.

Seria muito bom se houvesse uma fórmula de fácil aplicação sobre os conceitos de marketing. Mas, se isto existisse, muitos poderiam utilizá-la, o que minimizaria a diferenciação entre as empresas. Ainda que houvesse uma receita, ainda restaria uma questão sobre o correto entendimento dos conceitos de marketing, para uma correta aplicação. Mas, acima de tudo, ainda restaria uma questão fundamental e básica, mas de suma importância: Qual o significado do Marketing?

Encontrei uma tentativa interessante em responder a questão anterior no artigo “Visão Geral de Marketing” (Urdan, F.; Urdan, A.T. – 2006). Transcrevendo o texto original, temos: “...O Marketing envolve estímulo e geração de trocas, em que duas ou mais partes, agindo de modo deliberado e espontâneo, dão e recebem algo de valor, buscando mutuamente satisfazer necessidades... No sentido de filosofia, marketing é um princípio básico da empresa que enfatiza o foco nas necessidades do cliente, o trabalho integrado de todas as áreas em função do mercado e a geração de lucro como conseqüência da satisfação dos clientes...Processo significa que o trabalho de marketing segue um conjunto de atividades logicamente encadeadas e executadas para alcançar resultados...”

Do parágrafo anterior, tiramos algumas mensagens importantes:

1)     Se o que você fizer para atender a necessidade do seu cliente não gerar lucro para sua empresa, tem algo errado!

2)     O Marketing envolve vários agentes. Não é um trabalho isolado de uma área, mas de várias cooperando para um objetivo comum!

3)     Existe uma seqüência lógica para que as coisas aconteçam!

Existem alguns modelos utilizados para a aplicação de Marketing. Eu, particularmente, gosto de um chamado “Modelo Genérico Conceitual – Estratégico de Marketing”. O que me atrai no modelo, é a ligação com o aspecto estratégico, neste caso, particularmente relacionado com a escola “posicionista”, onde temos Michael Porter como ilustre membro (o mais conhecido).

O modelo parte, basicamente de dois grandes blocos:

- A preparação do plano de marketing

- A execução do plano de marketing

Novamente, falando assim, parece muito óbvio e este, talvez, seja o maior problema do Marketing: Tudo parece muito óbvio depois que está feito!

Tudo começa com algo que atualmente está extremamente banalizado no mundo dos negócios: A definição do negócio, a visão e a missão. Este é o elemento que dará o norte para a empresa além de estabelecer a referência para explicar a razão da existência da empresa.

Isto feito, um segundo passo poderia ser a avaliação das oportunidades e ameaças da indústria e tentar identificar as forças e fraquezas que poderiam alavancar tais oportunidades e das ações que pudessem minimizar as fraquezas e diminuir as ameaças da indústria, podendo estas vir dos concorrentes, substitutos, fornecedores, compradores ou, até mesmo, de agentes como governo, etc.

A leitura do mercado é o passo seguinte, através da identificação de padrões de mercado que permita executar uma segmentação mínima com o agrupamento de comportamentos próximos. Esta segmentação é importante porque mostrará o quão perto ou distante a empresa está na tentativa de abordar estes segmentos, com base em suas características e capacidades internas (forças e fraquezas).

Feita a segmentação, o passo natural seria a escolha de onde focar. Esta etapa será crucial para a definição do público ou mercado-alvo.

Feita a definição do público-alvo, cabe agora a definição de um posicionamento claro, em relação à concorrência, utilizando-se dos conceitos de pontos de paridade e pontos de diferença, ou seja, o que me credencia a participar neste segmento e o que me diferencia dos competidores.

Suponhamos que você seja um comerciante de roupas. Uma segmentação poderia tomar como critério as idades (poderia ser classe social, poderia ser região). Por facilidade, vamos dividir em público infantil, jovens e adultos. Se sua capacidade de produção tiver vantagens de design para público jovem, talvez este seja o segmento-alvo a ser atingido. Agora vem a questão: como se comunicar com este público para atrair a atenção dele para consumir seu produto? Se a mensagem não for adequada e atrativa, não vai gerar a troca. Sem troca, seu objetivo maior de lucro não acontecerá.

Mas, o posicionamento não é suficiente. É preciso fazer a diferença no mercado. Buscar aquilo que diferencia sua empresa, de maneira única no mercado, e difícil de ser copiada. Se isto acontecer, você terá o que o Marketing chama de uma vantagem competitiva. Se for defendido ao longo do tempo, será o que se chama de vantagem competitiva sustentável (O Nirvana dos executivos).

A estratégia a ser adotada pode ter focos distintos, mas é uma escolha fundamental. Ou você se posiciona no mercado como uma empresa com foco em diferenciação, e tenta capturar o preço premio deste posicionamento, ou você foca como vantagem de custo, praticando preços mais baixos que a concorrência.

É exatamente esta definição anterior que vai orientar as ações que se farão necessárias entre os vários agentes dentro da empresa, quer seja marketing, vendas, produção, etc.

Estas ações serão cobertas pelo famoso “Marketing mix” que nada mais é do que as aplicações práticas explorando os quatro P’s: Product, Place, Price, Promotion.

Além da importância de se ter as ações bem planejadas no nível tático, elas precisam ser consistentes umas com as outras.

Se tudo isto acontecer na seqüência correta, com o entendimento e aplicação corretos, no tempo certo e com a devida coordenação entre os agentes, existirá uma grande chance de você, de fato, ter um negócio de sucesso.

Longe de ser fácil, explica porque existem profissionais tão bem pagos para fazer isto acontecer.

Portanto, desmistificando a complexidade do Marketing, podemos dizer que as coisas têm uma razão de ser e obedecem a uma seqüência lógica que não tem mudado tanto, ao longo do tempo. Por outro lado, sem querer banalizar o Marketing, isto não acontece sem o devido cuidado.

Se você não vê gente fazendo cirurgias sem o devido conhecimento, por que pensaríamos que podemos ter gente praticando marketing sem o devido conhecimento? A resposta é que o Marketing parece óbvio e mostra mais casos de sucesso do que de fracasso!

Think about!

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira

Capitão Nascimento e os ensinamentos sobre estratégia

Imagino que grande parte de vocês assistiu o filme “Tropa de Elite”. Vamos falar um pouco mais sobre estratégia e sua importância no mundo de hoje, usando a ilustração do filme para explicar porque este tema, apesar de tão importante, ainda é um problema para muitas organizações.

Se eu perguntar se sua empresa tem uma estratégia, você dirá que, obviamente, sim, ela tem. Se eu perguntar se sua empresa acha importante ter uma estratégia, a resposta será novamente positiva. Se eu perguntar se a estratégia de sua empresa está dando certo, aí, começaremos a ter algumas respostas não tão promissoras quanto às anteriores.

Mas por que as empresas falham tanto com relação à sua estratégia?

Para começar a responder esta pergunta, precisamos iniciar com uma ainda mais básica: o que é estratégia?

Existem, basicamente, dois grandes paradigmas sobre estratégia:

- A escola posicionista, cujo representante mais ilustre é o famoso Michael Porter;

- A escola denominada “Resource Based Value”, com C. K. Prahalad, como membro mais conhecido.

O que as duas têm em comum? A visão de que a empresa sofre influência de fatores internos e externos e de que a empresa deve estar atenta à interação com o ambiente macro, no sentido de se fazer as correções de rota que se façam necessárias. A Professora da PUC, T. Diana L. van A. Macedo-Soares define estratégia como: “um propósito unificador que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização, especialmente para alavancar e alocar os necessários recursos/competências para melhorar e sustentar sua “performance”, de acordo com sua visão e principais objetivos, a luz das condições ambientais externas e internas”.

Duas possíveis razões para explicar porque as estratégias falham nas organizações:

- Implementação: Muitas empresas investem muito recurso, tempo e dinheiro na elaboração de planos estratégicos. Alguns muito bem elaborados, detalhados. O problema começa na implementação deste plano, associado à comunicação, entendimento, expectativas de ação. Muitas empresas minimizam a importância deste aspecto, acreditando que a estratégia vai permear a organização naturalmente, de cima para baixo. Quem recebe a estratégia, entende de fato? Sabe o que fazer? Sabe identificar quando algo não vai bem? Quem deve ser envolvido? Como? Como medir se, de fato, os agentes estão preparados?

- Tempo: Ainda que o plano seja bem elaborado e comunicado, o mundo muda, o mercado muda, o posicionamento nesta empresa talvez necessite mudar. É uma questão de sobrevivência. A liderança é instável e a menos que venha acompanhada de uma vantagem competitiva sustentável, ela será atacada, a empresa será superada. É preciso pensar à frente. É preciso antecipar os movimentos.

Outro ponto importante sobre estratégia é a correta leitura do ambiente. Segundo o modelo de Porter (5 Forças), é preciso pensar sobre os competidores, substitutos, fornecedores, compradores e novos entrantes. Como cada um destes elementos impacta a estratégia elaborada para a empresa, hoje e no futuro? Como defender-se destes ataques? A estratégia até pode ser pensada como um plano, como propõe Mintzberg. O que não pode é pensar em um plano de visão curta, sem contextualização com o ambiente macro, sem explorar as fortalezas internas que colaboram para a estratégia. Estratégia não é receita de bolo!

Já não bastasse estas tantas variáveis, ainda vem um tema relacionado com o chamado macro-ambiente, explorado no modelo de Austin. Fatores econômicos, políticos, culturais e demográficos podem impactar a estratégia, quer seja no âmbito da empresa, da indústria, do país ou até mesmo no cenário internacional.

No filme tropa de elite, vemos uma cena onde o capitão Nascimento, em uma aula inaugural, fala da estratégia. É uma cena engraçada, mas que mostra o quão importante para o BOPE é este tema. Na montagem da estratégia para o combate à criminalidade, esta instituição precisa ter muito claro como será feita a combinação de elementos internos e externos que alavanquem o sucesso da estratégia proposta. Com um agravante: Não pode dar errado, porque teremos vidas em jogo!

Não se trata apenas de confiar em suas fortalezas, advindas de muito treinamento e capacitação, mas também do entendimento do macroambiente, que pode impactar esta estratégia. Senão, vejamos, uma estratégia de combate ao crime em um local é igual à abordagem em outro onde o índice de criminalidade é maior? Claro que não. Uma abordagem estratégica em um determinado local é a mesma ao longo do tempo? Também, não. Agora, como garantir que a estratégia correta será implementada de forma correta no momento adequado, de acordo com a situação do ambiente? É neste ponto que o BOPE tem muito a ensinar, pois cada agente sabe o que deve fazer para cooperar para o sucesso da estratégia com capacitação para leitura do ambiente e aplicando a correção que se fizer necessária, sempre contribuindo para alavancar a estratégia . Qualquer vacilo, será fatal!

Nas empresas não deveria ser o mesmo? Ou será que estratégia é algo apenas para um grupo seleto de mentes brilhantes no escalão mais alto das corporações? Não deveria ser, correto?

Portanto, ao pensar em estratégia, dedique-se a uma boa concepção e comece a ponderar a importância da implementação, nos vários níveis e da necessária adaptação ao ambiente macro, ao longo do tempo, explorando as fortalezas que, de fato, contribuem para esta estratégia, medindo o avanço e fazendo os ajustes, quando necessário.

Se a sua empresa não pensar nisto, cedo ou tarde outra tomará seu lugar na indústria e, aí, como diz o capitão Nascimento, “Caveira”!

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira

Miopia, falta de visibilidade e capacidade de reação

Durante muito tempo, o conceito de miopia foi utilizado pelas empresas para suportar suas decisões estratégicas. Mas, até que ponto este conceito ainda é válido e o que é, de fato, mais importante do que o entendimento do conceito? No mundo atual, com a dinâmica dos mercados, impulsionado pela globalização e pela tecnologia, olhar para os clássicos é importante, mas o fundamental é tentar entender o contexto em que tais conceitos foram criados, extrair as lições e saber adaptar-se aos tempos modernos.

Quando Theodore Levitt, professor da Universidade de Harvard, escreveu seu artigo Miopia em Marketing, em 1960, publicada na Harvard Business Review, sua motivação era mostrar o quanto uma visão curta sobre o mercado poderia impactar a estratégia de uma empresa, ao fazer uma leitura equivocada do macro ambiente. O artigo, até hoje, é um clássico da Administração. O artigo, entre outros exemplos, explorava alguns exemplos, tais como as estradas de ferro que, por muitos anos enxergavam seu negócio como empresas ferroviárias ao invés de companhias de transporte, perdendo espaço, então, para a indústria automobilística, de aviação, etc. Outro exemplo usado foi o de Hollywood, que via seu negócio como sendo ligado à indústria cinematográfica, desdenhando a concorrência com outros meios de comunicação, tais como a televisão, que começava a delinear a indústria de entretenimento, provocando uma leitura do ambiente competitivo muito mais abrangente do que Hollywood encarava. A isto, Levitt denominava “Miopia de Marketing”, levando as empresas a questionarem seus negócios para poder explorar quem de fato passariam a serem seus competidores diretos, substitutos e, eventualmente, novos entrantes.

Por ser um clássico, este artigo foi amplamente utilizado nas escolas de administração como um orientador para desenhos de estratégias empresariais e práticas de marketing. Não há como negar a importância do artigo e sua contribuição para o mundo dos negócios.

Todavia, na semana passada, quando estava em uma aula de Marketing, revendo o conceito, lembrei-me de um exemplo já mencionado em post anterior sobre a Apple e a maneira como ela impactou o mercado de telefones móveis, sobretudo o smartphone e, então, me questionei sobre o alcance do artigo no mundo atual.

Quando a Apple entrou no mercado, posicionada como um produto diferenciado no mercado de comunicações móveis (tecnologia, design, experiência do usuário) quem, de fato, poderia dizer que ela impulsionaria outras indústrias, tais como a de “games”? Como exemplo, tomemos o sucesso do famoso jogo “Angry Birds” que soma, atualmente, aproximadamente 700 milhões de downloads. Embora não exista uma relação de causalidade direta, não há como negar que o iphone deu uma tremenda contribuição para este sucesso, através dos downloads em sua Apple Store. Mas, o iphone não pertencia à indústria de comunicações móveis? O iphone fazia de tudo um pouco e ainda permitia a comunicação entre as pessoas. Ou seja, ao permitir uma experiência tão diferenciada com o usuário, este aparelho impulsionou outra indústria de desenvolvimento de software, criando uma nova concepção de mercado, que hoje, alguns já chamam de “eco-sistema tecnológico” que, novamente, muito poucos enxergavam desta forma.

Para a Nokia, que era tradicional no mercado, e que se inseria em um mercado de Comunicações móveis, teria ela cometido o erro da miopia?

Meu ponto é que a avaliação da miopia, principalmente, para mercados de alta tecnologia, faz mais sentido depois que o efeito ocorre, já que o lançamento do produto pode estar focado em uma área, mas acabar abrindo novos espaços, como no exemplo acima. Com isto, por exemplo, para a Nokia, a miopia seria não enxergar (presente e futuro) a mudança do mercado e não questionar o erro de não ter enxergado (passado) algo que não era de fácil previsão.

Em mercados de alta tecnologia, vejo o problema menos relacionado com miopia e mais relacionado com a falta de visibilidade. Ao tentar fazer a leitura sobre a miopia, em ambientes de alta mudança, o exercício passa a ser quase que uma adivinhação. Desta forma, vejo o risco em se fazer a análise de miopia como um “risco” em se fazer muito premissas que podem mais desorientar a empresa, ao invés de ajudá-la a fazer a leitura correta do ambiente e do ajuste necessário para a estratégia.

O fundamental desta questão, não está na classificação teórica que se faz sobre o mercado, mas na análise correta das forças e fraquezas da empresa e do confrontamento destas com o macro ambiente, levando-se em conta o dinamismo do mercado, para uma correta avaliação da estratégia adotada pela empresa e do “fit” desta estratégia ao longo do tempo. A empresa que não é capaz de fazer a leitura correta, não é capaz de reagir no sentido de usar suas características internas para neutralizar as ameaças do macro ambiente e aproveitar as oportunidades que surgem.

Como o próprio Levitt escreveria anos mais tarde em seu artigo “Marketing e o objetivo empresarial” (1990) há o perigo de interpretar o Marketing como uma ferramenta capaz de trazer respostas prontas.

Sejamos bem claros: Isto não existe! Marketing se faz com inteligência, com conhecimento e com pessoas preparadas! Ainda mais quando o mercado exige inovação!

É o poder de leitura do ambiente, de reflexão sobre a adequação da estratégia ao momento atual e da capacidade de se reposicionar ou reforçar o posicionamento que definirá o sucesso da empresa ao longo do tempo, tudo com parcimônia e inteligência. Empresa que refaz sua estratégia radical e constantemente para adequar-se às mudanças de ambiente, não tem estratégia. Como dizia o gato de Alice no país das maravilhas, “se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho serve”.

Bom dia dos pais!

Moacyr Ferreira