Nokia: Se você fosse o CEO...

O post desta semana tem um significado especial, pois está relacionado com minha tese de mestrado na PUC RJ. O tema é sobre a Nokia Corporation e seu progresso ao longo dos anos, até os dias atuais, onde a situação não lembra muito a do início do final do século passado. Notem que estou falando de uma janela de tempo de menos de 15 anos, que no mundo dos negócios atuais é uma eternidade.

A Nokia é uma empresa de origem finlandesa, com mais de 140 anos de existência. Seu nome é original de um rio da região onde a empresa começou suas atividades relacionadas com borracha. Ao longo dos anos, a empresa incorporou novos negócios ligados à indústria de papel, química e telecomunicações. Somente em 1992 a empresa decidiu tornar a área de telecomunicações seu “Core Business”. Desde então, a empresa participou ativamente do avanço da telefonia móvel, sobretudo no início, com a tecnologia GSM, que foi adotado como padrão de tecnologia pela Europa, em 1991. Fabricante de equipamentos (telefones celulares e equipamentos de rede de telecomunicações) e fornecedor de serviços (para celulares e redes) a empresa vislumbrou uma grande sinergia entre os dispositivos de comunicação (celulares) e as redes. Visitando os relatórios financeiros (Form 20-F, disponível ao público no site da empresa – http://www.nokia.com), encontramos, no ano de 2003, uma situação bastante privilegiada. O grupo Nokia apresentava vendas líquidas de aproximadamente EUR 30 Bi e dinheiro em caixa na casa de EUR 10 Bi. A empresa estava entre as 10 marcas mais conhecida mundialmente (Você lembra do Pelé como garoto propaganda?). Sua divisão de celulares, carro chefe da empresa, apresentava venda líquidas de EUR 24 Bi e lucro operacional de EUR 5,4 Bi. Seu “market share”, em torno de 38%, era quase que o dobro do segundo colocado (nada mais, nada menos que a Motorola).

No ano 2008, vemos uma situação diferente, porém ainda confortável para uma empresa acostumada a ser líder de mercado. A divisão de celulares tinha vendas líquidas próximas de EUR 51 Bi e lucro operacional de EUR 4 Bi. Era um mercado em ebulição, com novas tecnologias surgindo, permitindo maior qualidade, velocidade e capacidade de transmissão, o que, em última análise, traria grandes benefícios ao usuário final, através de novas e revolucionárias experiências. Em 2007, surgia o iPhone da Apple, uma empresa que não tinha muita tradição na área de telecomunicações e que, portanto, enfrentaria grandes barreiras a entrada. Pelo menos, assim pensavam os líderes de mercado. Estamos falando de um mercado que em 2011 apresentaria um total de mais de 5 bilhões de assinantes. Empresas como o Google, mostravam interesse neste mercado e através de sistemas operacionais, como o Android, iniciavam as primeiras conversas com fabricantes de dispositivos celulares. Note que nesta época já começávamos a falar de dispositivos de comunicação, uma vez que computadores, tablets e smartphones, pouco a pouco, apresentavam características e funcionalidades similares, diferenciando suas experimentações diferentes através dos distintos tamanhos de tela.

Como uma empresa como a Nokia deveria tomar decisões estratégicas tendo como perspectiva um cenário positivo em 2007? Vejo na mídia atual, pessoas criticando o legado deixado pelo antigo CEO Jorma Ollila. Porém, John Nash, com sua teoria dos jogos, mostrou que a melhor decisão não é tomada pela decisão de um único agente, mas será influenciada pela decisão tomada por outros agentes (famoso dilema do prisioneiro). Portanto, como julgar Jorma Ollila e suas decisões como certas ou erradas, em um cenário tão complexo de mudança de mercado e progressão de resultados da empresa?

A teoria da Administração nos ensina que cada indivíduo pode apresentar percepções diferentes sobre os mesmos temas. Também aprendemos que estas percepções afetam as tomadas de decisão, já que decisões de negócio são tomadas por pessoas. Talvez, e digo talvez por que isto não é conclusivo, os erros e vieses comuns nas tomadas de decisão (Comportamento Organizacional – Stephen Robbins ET all) ajudem a explicar alguns elementos que contribuíram para que a Nokia enfrente a situação atual, com as ações caindo 90% em menos de 5 anos, recebendo uma avaliação de agências como Fitch e Standard & Poors como “Junk”. Vejamos, à luz da teoria, alguns elementos de reflexão sobre erros e vieses comuns na tomada de decisão, vou citar 5:
- Excesso de confiança: Empresa líder de mercado por vários anos, detentora de tecnologia, grandes escalas produtivas. Não teria ela criado uma vantagem competitiva frágil, a ponto de ser superada por outras empresas que passaram a figurar no cenário de telefonia celular como grandes players a partir de 2007, tais como Apple e Samsung que detinham, cada uma 25% de market share de smartphones, contra 12% da Nokia, em Q4 de 2011? Será que, de fato, havia uma vantagem competitiva?
- Ancoragem: A Nokia foi uma das pioneiras no mercado de telefonia móvel, capaz de imprimir um ritmo acentuado no lançamento de novos produtos, formando um enorme portfólio, baseado em tecnologia, facilidade de uso para o consumidor, qualidade de conexão à rede e preços variados. Não teria a empresa focado mais na eficiência operacional do que na criação de uma estratégia robusta, que levaria a uma vantagem competitiva? Segundo Michael Porter, eficiência operacional não é estratégia e o jogo não trata de competir com os adversários, mas de buscar rentabilidades superiores sustentáveis.
- Evidência confirmadora: A Nokia sabia da evolução tecnológica e da formação de um novo eco sistema baseado nos sistemas operacionais, como mostram os relatórios financeiros. A decisão pelo Symbian levava em conta a proteção de desenvolvimentos e desenvolvedores de aplicativos, além do não pagamento de licença, por ser proprietária. Outras sinergias como mapas digitais, desempenho do equipamento com redes mais sofisticadas, mostravam um caminho adequado, mas talvez não o melhor. A briga passou a ser travada através dos sistemas operacionais, o que permitiu novos fabricantes ganharem espaço e, pouco a pouco, dominar o mercado, principalmente o dos smartphones.
- Viés de disponibilidade: O mercado de telefonia móvel mostra potencial de crescimento muito grande. Estima-se que, em 2016, tenhamos mais de 2,5 bilhões de dispositivos com capacidade de conexão à internet. O comprometimento da Nokia com órgãos técnicos desenvolvedores de padrão é muito alto. Estaria o usuário interessado na tecnologia e suas vantagens quando conectado á rede? Talvez. Porém, poderia o usuário estar interessado mais na experiência do uso do equipamento, não necessariamente quando este estiver conectado à rede? A funcionalidade “touch screen” seria apenas um artifício dos dispositivos ou uma nova maneira de ligar o ser humano às máquinas?
- Erro de aleatoriedade: Como prever que esta nova experiência pudesse modificar tanto o mercado? Uma empresa sofrendo de miopia, tentando enxergar o dispositivo como algo fazendo sentido apenas quando conectado à rede, teria dificuldades de render-se e de minimizar um discurso técnico sofisticado, de funcionalidades, para aceitar que o consumidor queria apenas interagir com um “novo brinquedo” e, inclusive, entre tantas coisas (música, jogos, etc), falar através dele.

Apesar das dificuldades, a Nokia continua seus esforços através de novos produtos (Ex.: Lumia), com sistema operacional Windows Phone, parceria com a Microsoft. Alguns poderiam pensar: isto poderia ter acontecido antes! Poderia, mas não aconteceu! A Nokia continua sendo uma empresa centenária, com dinheiro em caixa, mas o que falta, hoje, é paciência dos investidores ao ver seus investimentos evaporando. Notícias recentes dão conta do uso e diminuição acentuada destas reservas em prazo muito curto, para pagamento de compromissos financeiros. “No Money, no Honey”, diz o ditado. Mais do que uma empresa inovadora, a Nokia terá de ser inventora, buscando idéias capazes de mover o mercado a seu favor, com tecnologias, até certo ponto, disruptivas, capazes de gerar uma verdadeira vantagem competitiva, baseada em uma estratégia robusta e única.

Os dados estão lançados: qual sua aposta para a Nokia?

Um grande abraço.
Moacyr Ferreira

Motivação: “...Você tem fome de que?...”

Uma canção dos “Titans” chamada “Comida” é uma grande ilustração para o tema desta semana. A música faz dois questionamentos em seu primeiro verso: “...Você tem fome de que? Você tem sede de que?...” Este tipo de perguntas são essenciais para explicar o tópico desta semana: Motivação! Como funciona a motivação nas pessoas? Qual a diferença entre motivação e satisfação? Será que isto é importante para as pessoas no ambiente de trabalho? Um indivíduo que ganha mais é mais motivado do que outro que ganha menos? Estas e outras questões fazem parte do nosso dia-a-dia nas organizações impactando diretamente os indivíduos. Como aplicar motivação em uma empresa? Por que algumas falham apesar de oferecerem  benefícios? Eis aí, alguns dos pontos que abordaremos neste post.

A motivação começa com um desejo genuíno ou uma forte necessidade que este indivíduo traz consigo. É algo intrínseco que cria uma busca incessante no sentido de torná-lo realizado. Pense em seus objetivos pessoais e no esforço que você dedicou para alcançá-los (ex.: seu primeiro carro, uma  missão, etc.). Quanto maior o desejo/ necessidade, maior o impulso para que esta pessoa converta este desejo/ necessidade em ação, em atividade. A realização desta atividade se dará, obviamente, com foco em uma recompensa esperada, monetária ou não, que retorna como impulsionadora do desejo, criando um ciclo motivacional. Pensemos nos voluntários e seus desejos/ necessidades íntimas movendo-os a grandes causas na obtenção muitas vezes de uma sensação de bem estar em ajudar ao próximo. A chave é, portanto, a descoberta do que o indivíduo quer e como ele poderá ser recompensado. Se você é capaz de responder esta pergunta, você será capaz de iniciar um ciclo motivacional.

A Administração moderna trata o tema com grande interesse e teve contribuições significativas de vários teóricos. A teoria de motivação é dividida em dois grandes blocos (Comportamento Organizacional, Stephen P. Robbins): Teorias clássicas, com autores como, por exemplo, A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg e D. McClelland; Teorias contemporâneas, com autores como, por exemplo, E. Locke, A. Bandura, B. Skinner entre outros. O mais importante não é fazer aqui uma revisão teórica, mas entender estas teorias na aplicação de elementos que possam responder a uma questão bastante pertinente nas empresas em geral: Como aumentar a motivação, o desempenho e a satisfação dos funcionários e diminuir o absenteísmo e a probabilidade de abandono da organização?

Uma das maiores contribuições das teorias clássicas foi o fato de apresentar o indivíduo não como um ser apenas com necessidades e desejos, mas com hierarquização e categorização destes desejos e necessidades. Isto faz sentido, na medida em que um indivíduo de classe social mais baixa estará mais propenso a resolver necessidades mais básicas, como alimentação e segurança, sem impedir que ele almeje o alcance de outras metas. Voluntários certamente não terão a mesma motivação do que empreendedores. Políticos podem estar mais interessados em poder do que, necessariamente, em aceitação. Outro ponto interessante é o fato de reconhecer que existem indivíduos com uma forte motivação interna e em busca de desafios, enquanto outros pensam mais em estabilidade. Estas contribuições permitiram o entendimento e aplicação de mecanismos de satisfação e motivação. “Grosso modo”, podemos entender satisfação como algo mais intrínseco ao indivíduo e motivação como algo que vem de dentro para fora, ou em outras palavras, o que dá prazer.

O livro “Drive” (Daniel Pink) traz uma interessante abordagem sobre os aspectos que motivam o indivíduo. No livro, o autor aborda três elementos motivacionais: “Autonomy, Mastery, Purpose”. Segundo o autor, o que motiva um indivíduo não são recompensas externas, mas o desejo este tem de dirigir suas vidas, aprender e criar novas coisas. É uma abordagem interessante no sentido de mostrar que a popular metáfora da “cenoura e chicote” não se aplica totalmente no século XXI, onde os trabalhos são mais mentais que braçais. Sua argumentação encontra base na teoria cognitiva que mostra que fatores externos podem ter um efeito motivacional contrário em atividades onde o indivíduo é movido por questões mais internas de desejos e necessidades (Ex: Voluntários, Colaboradores do Wikipedia, etc). Este argumento também encontra respaldo em teorias como a do estabelecimento de desafios difíceis, capazes de motivar as pessoas para o alcance e metas e melhoria do desempenho.

Mas se esta argumentação de D. Pink é tão forte, porque as empresas enfrentam dificuldades com políticas de remuneração e benefícios? Segundo a teoria da equidade, o indivíduo é movido por um senso de busca de justiça e procura fazer comparações internas e externas para justificar seu grau de satisfação e motivação. Exemplo: Se você se sente realizado em sua atividade profissional, mas descobre que em outra área ou outra empresa tem alguém fazendo o mesmo que você, porém ganhando muitas vezes mais, você estaria imune a este efeito? Alguns diriam que sim, mas, certamente, outros dirão que não e que se sentirão impactados e isto poderá afetar seu desempenho. A teoria de expectativas de Vroom mostra que existe uma relação entre o esforço, desempenho e recompensa. Ou seja, se a meta estabelecida, tida como desafiadora, não for alcançável, e se o indivíduo perceber isto, talvez a recompensa oferecida não seja suficiente para motivá-lo a melhorar seu desempenho a ponto de esforçar-se no alcance. Se por outro lado, o esforço empreendido for suficiente para melhorar o desempenho e se este for recompensado, aí então haverá uma movimentação no ciclo de motivação.

Muitos podem ser os mecanismos motivacionais nas organizações, tais como autonomia, condições físicas, sociais, salários, bônus, etc. Algumas organizações, talvez, têm falhado na dura tarefa de atração e retenção de talentos, pois antes mesmo de responder à questão do que o indivíduo quer e como pode ser recompensado, existe uma questão sobre qual é a identidade da empresa, quais seus valores? Estes valores são percebidos no dia-a-dia? Sem estas respostas, as empresas focarão no que o indivíduo é capaz de realizar, mas existirá uma grande lacuna entre o que este indivíduo “é” e como ele se alinha ao que a empresa “é”,e, principalmente, o quanto os desejos do indivíduo podem ter ressonância com esta organização. Os valores vão alimentar as decisões de escolha, no final, para ambas as partes.

Quando a empresa encontra-se em “crise de identidade”, estabelecendo valores que poucos acreditam ser real, se comparados com as percepções do dia-a-dia, a lacuna de identificação entre funcionário e empresa poderá ser maior ou mais frágil, criando maiores dificuldades de atração e retenção de talentos. Isto é importante? Como dizem os jovens, “Fala sério! Vamos combinar!”. Em uma economia extremamente competitiva, com um avanço tecnológico e de inovação absurdo, se o capital humano (conhecimento) não for um elemento relevante para a criação de vantagens competitivas, o que será?

Vivemos uma época de limitação de recursos, resultados agressivos. Como “Line Manager”, uma prática bastante poderosa, efetiva, e econômica, que eu utilizava era adotar um diálogo aberto, feedback construtivo, reflexão sobre como o indivíduo poderia desenvolver-se pessoal e profissionalmente, trabalhar a autonomia e significância das tarefas. Talvez não seja uma aplicação geral, mas foi gratificante para mim e para as pessoas com quem trabalhei. O senso de pertencimento, de agregação, de significância tem um impacto muito grande na motivação das pessoas. Como colaborador, sempre apreciei este tipo de prática e, muitas vezes, estas foram mais relevantes que aumentos salariais. Você pode estar satisfeito, mas não motivado e vice-versa. O ideal é estar satisfeito e motivado. Esta será a combinação “explosiva”! Insatisfação e falta de motivação será mais “implosiva”!

“Think about”: Qual é o desejo capaz de disparar seu ciclo de motivação?

Um grande abraço.

Moacyr Ferreira

Estratégias de precificação levando ao sucesso da empresa.

A discussão deste post inicia com os seguintes questionamentos:

- Sua empresa adota a abordagem de precificação baseada em custo ou baseada em valor?

- Qual a implicação para os resultados da empresa?

Precificação é um tema extremamente relevante que muitas vezes é assumida como uma prática planejada dentro das empresas, focada nos resultados esperados, embora o conceito não seja totalmente compreendido no sentido de questionar qual o resultado que está sendo de fato alcançado.

A abordagem baseada em custo foca, principalmente, na cobertura dos custos, através do acréscimo de uma margem esperada para a formação do preço final que será percebido pelo cliente. Ao contrário, a abordagem baseada em valor parte da perspectiva do quanto o cliente perceberá positivamente o preço-alvo capaz de levar a uma condição diferenciada de lucratividade e, obviamente, cobrindo os custos.

A grande discussão com relação a estas abordagens é se o problema está na formação do preço ou na exploração de oportunidades de mercado através de seus clientes. A empresa está apenas focada em metas de curto prazo para alcance de vendas ou existe uma preocupação no longo prazo na relação com este cliente e o quanto ele poderá colaborar na lucratividade esperada? Empresas bem-sucedidas no mercado têm apresentado uma característica em comum: A meta tem sido desenvolver produtos que possam ser vendidos com lucro a um preço-alvo, esperado em função de seu plano de marketing.

O problema relacionado com a abordagem baseada em custo é que este é função do volume vendido. Ou seja, para diferentes volumes, poderíamos ter diferentes condições de custo, principalmente devido ao efeito do custo variável na composição do custo total associado ao produto. Outro aspecto importante está relacionado ao custo aplicado a diferentes mercados, pois alguns poderiam aceitar a formação de preço com base neste custo, enquanto outros, mais sensíveis a preços, tenderiam a rejeitá-los.

A precificação baseada em valor, na verdade, começa antes mesmo de os investimentos serem feitos. Começa com a perspectiva do consumidor. É uma abordagem que busca incorrer em custos para criar produtos que possam gerar lucratividade, tendo em vista o valor para o cliente e pode ser uma grande ferramenta no crescimento com lucratividade. A grande dificuldade, porém, é que esta abordagem exige um bom alinhamento e coordenação de decisões inter-relacionadas com a estratégia de marketing.

Muitos justificam a alta competitividade como justificativa de defesa de posição, através de redução de preços, para alcance de metas. Porém, os preços deveriam ser reduzidos somente quando não se justificam mais em função do valor percebido pelo cliente, através de soluções comparativas com a dos concorrentes, e não em função da concorrência e participação de mercado. O uso inadequado de precificação para alcance de metas sem a preocupação com a lucratividade mina o valor percebido pelo cliente e reduz ainda mais os lucros.

Ao longo do ciclo de vida do produto, diferentes preços poderiam estar associados aos produtos, pois a percepção de valor do cliente modifica-se ao longo deste ciclo. Assim, por exemplo, preços poderiam ser reduzidos, estrategicamente, desde que fossem usados para geração de mais lucratividade. A precificação estratégica procura determinar o preço mais lucrativo por meio de captura de mais valor, e não, necessariamente, do aumento de vendas.

O grande problema, na verdade, está na questão de como os agentes internos estão alinhados com a criação, comunicação e entrega de valor. Se a área de vendas preocupa-se, quase que exclusivamente, com o alcance das metas, sob a justificativa de defesa de base instalada, aumento de market share e share of wallet. Se a complexidade na complexidade da organização não estabelece uma clara função de marketing estratégico e esta fica diluída nas várias áreas da organização, esta alavancagem de valor estará comprometida.

Como disse Michael Porter (1996), eficiência operacional não é estratégia. Uma proposição de valor diferenciada deve ser acompanhada de uma boa cadeia de valor e de escolhas que permitam, de maneira única, criar um elemento de diferenciação capaz de permitir o aparecimento de uma vantagem competitiva sustentável. A ineficiência operacional, aumentada pelo desalinhamento entre as áreas em torno de um objetivo único e bem estabelecido, levará a custos mais altos, impactando ainda mais a estratégia, reforçando a prática de redução de preços para o mecanismo de aumento de participação ao invés de aumento de lucratividade. Em uma empresa que depende da percepção positiva de seus investidores, o resultado de lucratividade baixo pressiona ainda mais para a redução de preços, aumento de ineficiência operacional, reduzindo a margem operacional, levando a mais pressão e necessidade de prática de preços menores para enfrentar uma concorrência dura. Temos aí, uma espiral negativa.

É preciso trabalhar a criação de valor através das necessidades e interesses dos clientes. É preciso sair na frente na criação deste valor e na comunicação do mesmo. Finalmente, é preciso ter muito claro o público-alvo a ser atingido, pois nem todos os clientes estarão alinhados com esta proposição estratégica. Porém, não basta compreender as necessidades dos clientes, mas como e quando  satisfazer essas necessidades de forma lucrativa.

O verdadeiro teste de uma estratégia de sucesso é sua habilidade de criar valor com lucratividade.

Voltando ao questionamento origina: que abordagem sua empresa utiliza?

Um grande abraço.

Moacyr Ferreira

1 é pouco, 2 é bom, 1000 é de mais!

Vou pedir licença aos leitores para fazer uma pausa justificável, nesta semana.

O que parecia improvável aconteceu: Eu me render às redes sociais e começar a escrever um blog.
O que parecia difícil, também, aconteceu: Chegar à marca de mais de 1000 visitas no blog.

É com esta marca que eu gostaria de usar o post desta semana para celebrar.

Quero iniciar contando o quanto este exercício tem sido muito útil para mim. Por conta do mestrado que estou cursando, aproveito alguns temas, textos, aulas, e adiciono um tempero pessoal para expressar minha opinião e compartilhar um pouco do que estou aprendendo com outras pessoas.

Alguns poderiam dizer: Não há nada de novo, pois eu já vi isto antes em minha vida! Pode até ser, mas, neste ponto, fico com Heráclito de Éfeso, pai da dialética, que disse, certa vez: “Não se pode percorrer duas vezes o mesmo rio e não se pode tocar duas vezes uma substância mortal no mesmo estado; por causa da impetuosidade e da velocidade da mutação, esta se dispersa e se recolhe, vem e vai”. Aquilo que foi aprendido no passado, nunca será igual no presente ou no futuro, pois os agentes nunca serão exatamente os mesmos, nem tampouco as condições em que estavam inseridos Eu já fiz muitos cursos, já li muitos livros e, ainda assim, posso afirmar que nunca aprendi tanto quanto atualmente, pois além da qualidade do curso e dos colegas vem algo fundamental: Eu estou muito a fim de aprender e a fim de utilizar este conhecimento

Mill visitas pode parecer pouco, mas não posso subestimar o efeito multiplicador que as ideias geram na vida das pessoas. Por “feedback” de alguns, sei que os textos têm servido em suas vidas profissionais e pessoais. Outros, talvez, apesar de não se manifestarem, podem igualmente estar usufruindo deste espaço.

Se eu puder seguir meu caminho de maneira consistente e responsável, já estarei dando uma grande contribuição para a humanidade. Se eu puder motivar alguém mais, a contribuição será ainda maior.

Seguindo a lógica de Aristóteles, sobre o verdadeiro sentido da política, se outros, que não concordam com minhas ideias, forem capaz de expressar sua opinião, desta divergência surgirá o debate e do debate, quem sabe, uma ideia melhor para mim e para o outro.

Para finalizar, gostaria simplesmente de agradecer àqueles que têm seguido este blog, pois o simples fato de olhar os “posts” mantém-me animado e motivado para seguir aprendendo e compartilhando conhecimento, objetivo principal deste espaço. E, como eu disse no primeiro “post”, se o que eu colocar aqui não for relevante ou não tiver conteúdo, não precisaria existir.

Um grande abraço.
Moacyr Ferreira

P.S.: Pra quem quiser, tem o TWITTER @FerreiraMoacyr onde comparto algumas frases sobre negócios.