Como entender a mente do consumidor?

Como entender a mente do consumidor pra fazer um planejamento de marketing efetivo?

Esta pergunta poderia encaixar-se facilmente na classificação de “pergunta do milhão” que muitos gostariam de ter a resposta. Obviamente, a resposta não é tão simples e neste “post” veremos algumas das variáveis que complicam ainda mais na obtenção de uma resposta mais assertiva. A idéia não é cobrir todos os aspectos sobre comportamento do consumidor. Mas, pra não ser tão genérico, no final, vou apresentar, rapidamente, uma abordagem sugerida pela IBM Business Consulting Services, entre várias outras disponíveis, apenas para ilustrar um dos possíveis caminhos para uma melhor eficácia do entendimento do consumidor de forma a suportar uma decisão de investimento em um programa de marketing que se justificaria através do resultado financeiro, com base no público-alvo selecionado.

Um primeiro ponto importante de reflexão é que os indivíduos cada vez mais têm pautado suas decisões por questões pessoais. O professor Luis Pessoa (PUC RJ) fez um questionamento interessante: Se é verdade que as pessoas têm privilegiado mais seu lado individualista, como explicar o sucesso das redes sociais? Uma possível resposta seria: será que as pessoas ingressam nestas redes para fazerem “1 milhão de amigos” ou será que elas ingressam para serem vistas por “1 milhão de amigos”, como parte de um processo de auto-referência? Nunca conseguiremos entrar na mente das pessoas e analisar com maior profundidade a razão das ações. Quem sabe um dia o “Neuromarketing” possa trazer algumas explicações para isto. De todas maneiras, o comportamento individualista impacta no processo de decisão de consumo, talvez não de uma forma tão racional.

No marketing, existem algumas teorias que tentam explicar o comportamento do consumidor, tais como: 1) A teoria da racionalidade, com suas análises da utilidade total e marginal; 2) A teoria comportamental, privilegiando aspectos psicológicos; 3) A teoria psicanalítica, confrontando o consciente com o inconsciente; 4) A teoria social e antropológica, interpretando hábitos e relações sociais; 5) A teoria cognitiva, tentando entender o significado das coisas.

Apesar de tantas abordagens, nem mesmo assim chegamos a conclusões mais objetivas para explicar determinados comportamentos de consumo, sem contar os avanços tecnológicos que fragmentam ainda mais estes comportamentos em situações distintas, em tempos distintos, como se o senso de pertencimento a um determinado padrão de consumo fosse similar aos “hyperlinks”, onde com um “click” migramos de uma parte a outra, dificultando o trabalho de identificação de padrões que serviriam como base para uma segmentação inicial.

Com este raciocínio, seríamos levados a pensar que nenhuma tentativa de interpretação do consumidor seria válida, o que, obviamente, não é verdade, pois senão não teríamos esforços de marketing com mensagens específicas, endereçada a públicos específicos. O que as empresas fazem, na verdade, é uma simplificação da abordagem, levando-se em conta um comportamento médio, onde se possa então fazer uma segmentação adequada, uma definição de mercado alvo, um posicionamento e a entrega da mensagem a um público que possa ser atingido e que permita recuperar os investimentos feitos.

Em um mercado onde a ação de marketing parte da empresa para o consumidor, através dos planos de marketing, esta abordagem de identificação de um padrão médio de consumo ainda é possível. O que fico perguntando-me é se a tecnologia não vai beneficiar mais o lado do consumidor, no sentido de aumentar o grau de liberdade de consumo, dificultando ainda mais o trabalho de identificação de padrões, segmentação, definição de mercado-alvo e posicionamento, forçando as empresas a dedicarem mais atenção ao tema do entendimento sobre o consumidor de uma forma mais profunda, com técnicas mais avançadas que as tradicionais pesquisas quantitativas.

Qualquer que seja o caminho, acho que a preocupação com o comportamento do consumidor, com toda sua complexidade inerente, é válida, até porque ainda precisaremos explicar como um produto vai se pagar através do mercado-alvo selecionado, o que implica em boas ações de marketing, dependentes da correta segmentação e do correto posicionamento da marca.

Um texto da HSM Management 54 de janeiro-fevereiro 2006, sobre um estudo da IBM Business Consulting Services (Todd Gurley, Spencer Lin e Steve Ballou) sugere uma abordagem para entender as escolhas do consumidor e iniciar uma atuação de marketing a favor da empresa. Essa ferramenta, chamada de modelo de processo de decisão do consumidor (CDP, na sigla em inglês), combina pesquisa de mercado tradicional e modelagem quantitativa. O CDP decompõe o processo de decisão do consumidor em milhares de elementos táticos que afetam as decisões: das atitudes dos consumidores à influência de preços competitivos, das mensagens publicitárias às estratégias do pessoal de vendas, das emoções dos consumidores às características dos produtos. Em seguida, utiliza dados de centenas de decisões de consumidores para medir o tamanho do impacto de cada elemento sobre a decisão final de compra. As empresas podem usar dados obtidos do CDP por toda a organização em áreas como estratégia corporativa, vendas, marketing, tecnologia da informação, cadeia de fornecimento e recursos humanos para melhorar sua posição no mercado. Ou seja, tenta capturar o máximo de informações sobre o comportamento do consumidor, através de vários elementos, que possam suportar uma definição, minimamente consistente sobre que segmentações podem ser identificadas e como definir o público-alvo, para, a partir daí, então, iniciar o trabalho de gerenciamento do marketing em todas as suas dimensões.

Quando você for às compras, da próxima vez, tente responder à seguinte pergunta quando já estiver de volta pra casa: Por que, exatamente, eu comprei isto hoje? Foi uma decisão racional? Emocional? Quem influenciou a decisão de compra? Você pode se surpreender com a resposta dada pra você mesmo, ao tentar entender as razões para a decisão do consumo.

Um grande abraço.

Moacyr Ferreira

Empregabilidade à luz de Foucault

“À luz de quem?”. Esta seria uma primeira reação razoável, ao deparar-se com o título do post. Não estou ingerindo bebida alcoólica e, portanto, posso garantir que o texto que vem pela frente foi concebido no estado mais sóbrio que um ser humano pode encontrar-se. O tema foi escolhido com base em um artigo da professora Ana Heloisa da Costa Lemos (Empregabilidade e Sociedade disciplinar; Uma análise do discurso do trabalho contemporâneo à luz de categorias Foucaltianas) e provoca uma reflexão sobre a argumentação de flexibilidade e autonomia adquirida pelo  indivíduo ao trabalhar sua empregabilidade.

A autora propõe duas questões interessantes:
Quem é mais livre: o trabalhador que aumentou sua empregabilidade, movendo-se com mais flexibilidade de um emprego a outro, ou aquele que trabalhou por anos em uma única empresa?
O que pesa mais nos ombros do trabalhador: a sujeição ao emprego em uma única organização ou ao movimento contínuo em busca da propalada autonomia profissional?

As transformações do mundo econômico e os avanços tecnológicos modificaram as relações trabalhistas, levando aos poucos ao fim do que conhecíamos como “emprego”, sem que haja o fim do trabalho. Surgem novas relações trabalhistas onde os indivíduos buscam sua inserção no mercado de trabalho casando interesses pessoais de desenvolvimento profissional com interesses econômico-financeiros das empresas. Na esteira desta mudança, vemos o enfraquecimento do sindicato e um reforço no aspecto individual como defensor de interesses de desenvolvimento de carreira.

Esta modificação na busca por esta inserção no mercado, faz com que o indivíduo seja levado a uma constante necessidade de atualização, através de uma auto-gestão de sua carreira. O trabalhador passa a ser encarado como um “negócio próprio”, com base no auto-controle e auto-disciplina. Curiosamente, esta auto-disciplina exerce um fator de controle maior do que o que seria exercido pelas organizações, através de um comprometimento subjetivo, como única forma de garantir o desenvolvimento individual.

A empregabilidade passa a ser um discurso aceito pela sociedade, de acordo com sua época e cultura, como um discurso verdadeiro. Segundo Foucalt, é como se os micro-poderes, exercido por cada indivíduo, atuasse em práticas ou relações de poder que influenciam na confirmação da verdade. O fato é que o discurso da empregabilidade tomado como verdadeiro desloca o eixo da responsabilidade mais para o indivíduo do que para a empresa, no que diz respeito ao seu desenvolvimento de carreira.

O trabalhador-herói será aquele capaz de estabelecer metas e dirigir seus interesses pessoais e profissionais através do desenvolvimento permanente de suas habilidades e conhecimentos. Porém, esta autonomia é limitada, pois não depende exclusivamente do indivíduo a escolha final, pois existirão outros elementos não controláveis que podem limitar esta decisão (Ex.: Vagas abertas, Renda disponível para investimento em treinamentos, condições favoráveis da economia, etc.).

Na busca pela inserção no mercado, já que a estabilidade dos empregos formais já não existe, o indivíduo passa a um estado de vigilância permanente, como na visão do Panóptico concebido por Betham (prisão circular com um prédio central com visibilidade para cada cela individual, de modo que todos podem ser observados, mas não podem saber se estão ou não sendo vigiados pelo prédio central, por não ter esta visibilidade, criando um estado de atenção permanente de vigilância, ainda que ela não exista). Dadas as mudanças externas, o indivíduo sente-se constantemente ameaçado quanto sua inserção no mercado, levando a uma atitude constante de auto-exame, ainda que ninguém o esteja vigiando para isto. Passa-se a ter uma sociedade do controle, levando a uma demanda por formação permanente, como forma de adaptação às demandas mutantes da esfera produtiva, trazendo, com isto, um aspecto de subserviência.

Onde quero chegar com esta conversa? Se a proposição sobre a empregabilidade, influenciando o auto-desenvolvimento dos indivíduos fosse um processo praticado somente pelos micro-poderes de Foucalt, em cada pessoa, não haveria nenhum grande problema na demanda do mundo atual por desenvolvimento de requisitos, habilidades e competências creditadas como verdadeiras para a inserção no mercado de trabalho.

O ponto que me questiono é o quanto este processo parte dos indivíduos e o quanto ele é influenciado por forças econômicas que exigem que atualização do indivíduo seja feita a partir de algumas fórmulas mágicas de sucesso. Existem muitas revistas que a cada semana oferecem receitas para o sucesso ou que abordam as novas qualificações exigidas pelo mercado de trabalho, como se o fato de adequar-se a este perfil sugerido levasse o indivíduo ao emprego ideal. Também, na linha do sucesso, existem vários cursos, de alto investimento, que propagam a visão da carreira baseada nos títulos e certificados, como única forma de enquadrar-se nas exigências. A cada dia, surgem mais e mais cursos intitulados como MBAs. Se estas fórmulas fossem tão verdadeiras, porque temos ainda tantas pessoas qualificadas na busca de empregos no mercado. Limitação do número de vagas limitadas não explicaria totalmente o aspecto de empregabilidade como discurso de flexibilidade e mobilidade.

Não há uma resposta simples. Porém, qualquer que for a resposta, ela deveria passar pela questão do conhecimento, este sim, o único meio pelo qual uma pessoa pode desenvolver-se e qualificar-se para posições de destaque nas empresas, dando o retorno esperado, de forma diferenciada. A simples e pura banalização do conhecimento, nas formas mais veladas, levará mais a um empobrecimento do indivíduo e das empresas, fazendo-se com que as pessoas se tornem mais iguais, quando na verdade, precisamos que elas se tornem diferentes, para podermos fomentar o processo de inovação.

Portanto, quando você se perguntar se deve desenvolver-se com base no que o mercado está pedindo, procure fazer de forma consciente, não apenas porque alguém disse que é assim, mas porque isto, de fato, trará valor para sua vida.

Um grande abraço.
Moacyr Ferreira

Olhando pelo retrovisor, fica mais fácil fazer afirmações

Nas rodas de conversas informais, uma afirmação recorrente é a que determinada pessoa/ ou empresa falhou na decisão a ser tomada. Isso dá um ar de autoridade, repleto de análises e exemplos para reforçar a afirmação, construída em bases racionais.
Qual o problema disto, então? O problema é que o comentário é feito “olhando-se pelo retrovisor”!

O duro, “camarada”, é tomar a decisão olhando-se para frente, com base no que te mostra o painel de controle e com uma “baita” falta de visibilidade pela frente. Detalhe: em uma velocidade muito rápida, já que o mundo dos negócios é implacável com a questão tempo.

O livro “Fast! (Ives Doz/ Mikko Kosonen) mostra como uma empresa precisa estar atenta ao momento da mudança e enquadramento da estratégia, não como planejamento, mas como adaptação ao ambiente altamente competitivo e mutante. O livro sugere maneiras de pensar esta mudança, com exemplos de empresas grandes como IBM, Nokia, SAP e HP.

Neste cenário de incertezas, que muda a cada momento, é importante para uma empresa estar focada no termo utilizado como agilidade estratégica. Esta agilidade estratégica deve estar baseada em três elementos principais:
- A sensibilidade estratégica entendida como um processo aberto de estratégia e dialogo interno para identificar e enquadrar as novas oportunidades com mais insights.
- A unidade de liderança, entendida como comprometimento e tomada de decisão coletiva
- Fluidez de recursos, entendida como a mobilização e reemprego de recursos de maneira rápida e eficiente.

Uma armadilha que algumas empresas podem enfrentar é tornar-se vítima do sucesso. Exemplo: Por que temos mudar as coisas, se os resultados estão bons? A questão é por quanto tempo este cenário será favorável para manter os indicadores de maneira sustentável dentro dos padrões esperados.

Por isto, a sensibilidade estratégica torna-se tão importante, mas não suficiente para a mudança que se apresenta, pois dependerá de uma liderança forte e inspiradora, além das facilidades internas para utilização dos recursos respondendo às necessidades apresentadas.

O que fazer quando se passa do ponto? O livro sugere as chamadas alavancas para mudança:
- Emocional: um choque na organização, para mostrar o senso de urgência
- Cognitiva: um ajuste no core business
- Organizacional: Mudança da estrutura interna, com melhor ajuste da cadeia de valor
- Política: Mexer com a alta administração, questionando-se e melhor balanceando a estrutura de poder.

Não há regra única para a utilização destas alavancas, que podem estar combinadas de maneiras distintas. Equilibrar a continuidade e estabilidade com a necessidade de evolução e mudança e de uma maior flexibilidade e agilidade nas decisões estratégicas, reemprego de recursos e compromisso coletivo.

Fazer a leitura do passado pode dar trabalho, mas é certamente mais fácil do que criar a base para a aplicação de uma correta agilidade estratégica, que depende de vários fatores não tão facilmente identificáveis e controláveis.

Não quero estragar o momento de socialização do “cafezinho” de ninguém e, por favor, mantenham o senso crítico, mas pense bem quando afirmar que alguém não tomou a decisão que “tinha que ser tomada”. O que você faria se estivesse sentado no mesmo cockpit, olhando as mesmas informações, nas mesmas condições?

Um grande abraço.
Moacyr Ferreira

Organizações voltadas para o aprendizado ... da Organização

Na esteira do assunto relacionado com gestão do conhecimento, segue uma discussão específica sobre como uma empresa deve estruturar-se para promover um aprendizado interno. Vou utilizar como base um artigo de Anders Örtenblad (2004), com o título “The learning organization: towards an integrated model”, onde o autor propõe caminhos para uma estruturação adequada para uma empresa gerar, manter e multiplicar conhecimentos que serão utilizados nas práticas do dia-a-dia, para geração dos resultados superiores esperados, cooperando com a criação de uma vantagem competitiva.

Watkins and Golembiewski sugerem que o aprendizado é “uma jornada sem fim”. Mas, a grande pergunta é: Como isto se aplicaria para uma organização?

Para Örtenblad, uma organização necessita ter quatro aspectos importantes: 1) Aprendizado organizacional, através dos diferentes níveis de aprendizado e do desafio em manter o conhecimento na organização, sendo usados de maneira prática, contribuindo para os objetivos estratégicos propostos pela empresa; 2) Aprendizado no trabalho (“learn on-the-job”), complementando processos formais de aprendizado, mas com aplicações práticas nas organizações para os problemas que se apresentam diariamente; 3) Clima propício ao aprendizado, não só do ponto de vista de abrir espaço para o tema, mas sim motivar, fomentar e valorizar esta prática, de maneira autêntica; 4) Estrutura de aprendizado.

A integração entre estes aspectos definirá o quanto uma empresa, de fato, está preparada para o desafio de tornar-se uma organização voltada para o aprendizado. Na visão do autor, uma empresa só pode ser denominada uma empresa voltada para o aprendizado se ela possui, de maneira integrada, todos estes 4 aspectos. Segundo o autor, poucas organizações possuem os elementos para poderem ser chamadas, por completo, voltadas para o aprendizado.

Esta era a opinião em 2004 e continuo achando que poucas empresas têm dado a atenção necessária ao tema. Não bastasse os mecanismos limitados de armazenamento, e, principalmente de acesso ao conhecimento gerado, muitas empresas continuam falhando no incentivo e promoção de conhecimento, sem contar a falta de estímulo para a troca de aprendizado. É como se o conhecimento ainda fosse visto como fonte de poder (individual) e não um recurso importante dentro das organizações para fomentar práticas diferenciadas que atendam a seus clientes e “stakeholders” de forma a alimentar a chamada vantagem competitiva sustentável. A criação de um clima propício ao aprendizado passa pelo aspecto de liderança, no sentido de desafiar o grupo, de maneira consistente e autêntica a buscar novas formas de organizar os mesmos recursos gerando resultados diferentes e não apenas encarar o tema aprendizado como algo importante e, portanto, permitido pela liderança. A criação de uma estrutura adequada também é um aspecto importante que colabora para o aprendizado organizacional. Estruturas fechadas com regras e procedimentos rígidos ou burocráticos não incentivam o aprendizado, pois sempre esbarraram em paradigmas difíceis de serem quebrados, contrariando uma premissa básica de liberdade exigida para o processo de criação de conhecimento.

Portanto, pensar em gestão do conhecimento voltado para realimentação de proposições estratégicas únicas, passa, obrigatoriamente, pela maneira de pensar a organização no sentido de gerar, manter e dividir conhecimento, não como fonte de poder individual, mas como possibilidade de benefício coletivo, através de resultados que se manifestam através das pessoas com os conhecimentos gerados, compartilhados, modificados, gerando novos conhecimentos, como em uma espiral positiva, onde o processo, de fato, torne-se uma “jornada sem fim”, porém baseado em propósitos sólidos e claros para os participantes da organização que se sentirão mais parte do problema, do que simplesmente esperar por algum lampejo de brilhantismo vindo dos altos escalões, como se fosse a única solução para todos os problemas da organização (não desmerecendo o papel importante que estes altos escalões têm na condução estratégica das organizações). A integração dos aspectos facilita o aprendizado organizacional e partir daí, então, as questões práticas do dia-a-dia encontrarão respostas diferentes e criativas, reforçando a proposição estratégica apresentada por esta empresa.

Em sua opinião, as empresas de hoje estão preparadas e estruturadas para serem “Organizações voltadas para o aprendizado das Organizações ”e não apenas aprendizado das pessoas, individualmente?

Um grande abraço.

Moacyr Ferreira

A arte da implementação da estratégia

Muito se fala sobre estratégia no mundo dos negócios e de sua importância. Junto com esta discussão, está a angústia de muitas empresas, sobretudo as menores, sobre como implementar uma estratégia. Já não bastasse este questionamento, existem outras discussões relacionadas com o grau de formalização, participação dos agentes, horizonte, etc. Neste blog não trarei uma resposta objetiva, já que nem entre os acadêmicos existe consenso, mas não me furtarei em dar minha posição com relação ao tema.

Vamos deixar claro minha primeira opinião: Formulação de uma estratégia não se faz com receita!

Primeiro, precisamos conceituar o que é Estratégia. Neste ponto, vou me valer da definição de Michael Porter, por opção pessoal (existem outros): “A estratégia é a criação de uma proposição de valor única ao cliente, envolvendo as diferentes atividades e recursos de uma organização. O posicionamento estratégico diz respeito à escolha de atividades combinadas de tal forma que as tornem diferentes e únicas, se comparado com os concorrentes. Somente olhar para empresas que são “benchmarking” e tentar copiá-las pode ajudar na eficiência operacional, mas não no posicionamento estratégico. Eficiência operacional significa fazer atividades semelhantes melhor do que os competidores. Posicionamento estratégico significa desempenhar atividades de maneira diferente da concorrência, ou realizar tarefas semelhantes de maneiras distintas e únicas, gerando valores superiores aos da concorrência. Quanto mais exclusivo for este posicionamento estratégico, mais sustentável será a vantagem competitiva criada.

Do ponto de vista prático, como se deve converter a estratégia em algo concreto? É esta a grande discussão que se arrasta ao longo do tempo, desde que as primeiras tentativas de formalização de um plano estratégico iniciaram-se nas décadas de 50 e 60. Parte desta discussão reside no fato de que estabelecimento e monitoramento de metas (principalmente financeiras) não são suficientes para capturar elementos importantes dentro da organização que ajudariam na criação de uma estratégia mais consistente. Nos anos 90, Kaplan & Norton sugerem uma abordagem mais abrangente, partindo-se da visão e proposições estratégicas, levando-se em conta indicadores financeiros, mas equilibrando-se com indicadores externos voltados para clientes e acionistas, além de medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Isto porque organizações são feitas, também, por pessoas e nem tudo que acontece pode ser totalmente explicado apenas por indicadores financeiros.

Mas como falar de formulação de um plano estratégico em um ambiente de mudanças? Alguns teóricos defendem a idéia de que a estratégia e seu planejamento não devem ser uma camisa de força, mas a base para discussão e incorporação de novos elementos que surgem ao longo do tempo, dando mais consistência a este planejamento. Tampouco deveria ser algo tão informal, pois neste caso seria muito difícil o trabalho de comunicação e envolvimento de outros agentes, fator fundamental para o sucesso da criação da estratégia e, muitas vezes, subestimado por grande parte das empresas.

No processo de envolvimento dos agentes na formulação da estratégia, o alto escalão tem papel fundamental de liderança e inspiração. Porém, é essencial o envolvimento do escalão médio, quer seja no sentido de implementação, quer seja de comunicação e liderança, além da importância do feedback.

Outro questionamento interessante é com relação ao horizonte: como planejar a longo prazo, se a pressão exercida por investidores é muitas vezes de curto prazo? O questionamento é válido e reforça a idéia de que estratégia consistente não se faz no curto prazo. É um processo de aprendizagem. Como tal, os agentes devem estar intimamente relacionados para cooperar com este desenvolvimento. Quanto mais inconsistente forem as proposições estratégicas e quanto mais os resultados medidos não corresponderem à estratégia proposta, qualquer que seja ela, maior será a pressão exercida pelos agentes, inclusive investidores, pois cada um terá seus interesses a serem defendidos, o que levará à geração de conflitos, levando-se a decisões nem sempre favoráveis aos negócios. Em organizações complexas, às vezes, tomam-se as decisões possíveis, dentro do quadro político, e nem sempre as melhores para a organização. A organização não pode ser vista puramente como uma máquina. O papel dos indivíduos interfere diretamente na estrutura sócio-cultural da empresa, o que pode tornar o papel de alinhamento ainda mais complicado.

Apesar de todas as dificuldades relacionadas com o desenvolvimento de um plano estratégico que incorpore decisões que levem a empresa à tão sonhada vantagem competitiva, eu fico, outra vez, com Porter, quando ele diz que o pior que pode haver é a empresa não ter nenhuma estratégia.

Minha opinião: O processo de formação de estratégia deve obedecer sim um certo grau de formalização, desde que fundamentado a partir de uma discussão ampla e consistente entre os diferentes agentes. A formalização servirá como uma fonte de consulta com relação ao acordo inicial, mas a estratégia e sua implementação deve estar na cabeça das pessoas, para que todos possam cooperar. Acho que o BSC é uma ferramenta importante e poderia ser utilizada, desde que os agentes estejam compromissados com os fatores inter-relacionados do BSC, e não apenas para cumprir uma formalidade de um plano no papel. Também defendo que o fator de sucesso de um bom plano estratégico está na participação do escalão médio, quer seja no aspecto de liderança, quer seja no aspecto de comunicação. Se esta participação for autêntica, haverá uma retro-alimentação que dará vida e consistência ao planejamento e futuras decisões que afetem o posicionamento estratégico da empresa. Formular um posicionamento estratégico não é apenas elaborar um documento! É o alinhamento da organização e o reforço de um propósito maior entre os agentes que façam com que a empresa consiga criar vantagem competitiva através da combinação de processos e recursos gerando valores superiores aos da concorrência, difíceis de serem imitados, por serem únicos e consistentes ao longo do tempo.

Um grande abraço.

Moacyr Ferreira