Os Números não mentem, jamais! Já, as pessoas,...

Depois de um breve período de recesso (mini-férias), voltamos com o blog. Há algum tempo queria escrever algo sobre a parte financeira, sobretudo temas onde tenho grandes questionamentos relacionados com gestão estratégica. Decidi, então, iniciar pelo básico, até chegar ao ponto central da questão sobre o aprisionamento nos números dos objetivos financeiros e a miopia de negócio que eles podem trazer.

O mundo financeiro não é dos mais fáceis. Ele possui uma linguagem própria, que se você não estiver minimamente educado para entender, ficará à parte das discussões e processos decisórios. A história começa com os chamados relatórios financeiros, onde os mais conhecidos e importantes são o Balanço, o Demonstrativo de Resultados do Exercício e o Demonstração do Fluxo de Caixa. Juntam-se a “esta turminha”, outros relatórios que possuem aplicações e interesses específicos. Estes relatórios seguem rígidas regras de apresentação e são validados por auditorias, atestando a veracidade dos números. O principal objetivo destes relatórios é dar transparência ao mercado sobre o que está acontecendo dentro da organização, traduzido em números. Uma variação destes relatórios são os chamados Relatórios Gerenciais, que, em embora sigam a mesma estruturação contábil, têm uma aplicação mais interna, para suportar decisões de negócio, ligados à operação da organização.

O mais importante destes relatórios é o Balanço Patrimonial, conhecido por sua divisão entre Ativos e Passivos. No lado do passivo, temos a informação da origem dos investimentos, ou seja, como é estruturada a divisão de investimentos. O nome passivo se refere a uma obrigação de restituição do capital injetado na organização, para financiar as operações da organização, quer seja ele para instituições financeiras (Passivo) quer seja para os sócios (Patrimônio Líquido). Do lado dos ativos, vemos onde são aplicados os investimentos, que podem ser distribuídos em itens diretamente ou indiretamente relacionado com a operação, sejam eles fixos ou variáveis. É do balanço que se extraem as informações que formaram os diversos índices de desempenho que fazem parte do mundo financeiro.

Também importante, é o Demonstrativo de Resultados do Exercício, que vai apontar para as avaliações sobre lucratividade. É aqui, onde algumas corporações escorregam quanto ao gerenciamento dos resultados.

Um primeiro potencial equívoco está relacionado com a avaliação de desempenho baseada unicamente no nível de vendas. Claro que é importante manter um bom nível de vendas, preferencialmente crescente, pois indicará um progresso da organização. Porém, ter uma receita, ainda que crescente, não é suficiente para dizer que uma empresa esta indo bem, porque os custos e despesas associados à organização podem vir a consumir esta receita, deixando, ao final, um resultado negativo não esperado pelos acionistas.

Um segundo potencial equívoco é pensar na margem bruta como um indicador forte de desempenho. Não que ele não tenha sua importância, mas este indicador leva em conta apenas os custos (relacionados com a produção) retirados das vendas. Fica faltando a parte de despesas (não diretamente ligado à operação). Quando retirado este valor da margem bruta, chegamos ao resultado operacional. Quando chegamos neste ponto, aí sim, poderemos dizer algo sobre o desempenho da empresa, do ponto de vista operacional.

O problema não está na expectativa sobre os resultados, mas a maneira como a organização interage com estes números, perseguindo e cobrando resultados sem suportar o alcance dos mesmos sem um plano mais concreto de como atingi-los, de maneira realizável e sustentável.

Recentemente, estive envolvido na elaboração de um plano de negócios de contas, explorando oportunidades, entendendo como estas oportunidades ajudam no alcance da meta e o mapeamento de riscos que poderiam evitar este alcance, para, então, tomar-se ações concretas, tendo a sensibilidade do negócio e não apenas olhando os números, cobrando-se alcance de metas como se fosse um exercício financeiro, porque não o é! O exercício financeiro virá como conseqüência do plano elaborado e da disciplina em sua execução. Ainda que os números venham, não havendo um plano, o questionamento que ficará é: quão sustentável é o alcance das metas? Temos alternativas para recuperar os desvios? Vamos voltar a ter o mesmo problema no futuro? Como ficamos em termos de compromissos para o futuro?

Um ponto importante para se refletir: Não basta analisar como estão sendo feitos os investimentos, mas é importante averiguar como estes investimentos estão alinhados com a estratégia da empresa, para que não se tenha a ilusão de números e índices financeiros do presente, tragam resultados ruins e insustentáveis no futuro.

Por trás dos números, existe uma organização, formada por materiais, equipamentos, sistemas, ferramentas, prédios e, sobretudo, pessoas. Olhar para os números e fazer uma interpretação financeira, descolada da realidade, pode ser apenas “o começo do fim da organização”.

Abs

Moacyr Ferreira

Mudar nunca foi fácil.

Vamos falar um pouco sobre mudanças, tão presentes nos dias de hoje, e das dificuldades para a aceitação destas mudanças. O fato é que a mudança não é um processo fácil e muitas vezes dependem de ajudas externas ao indivíduo para que elas aconteçam. Isto é verdade na vida pessoal e, principalmente, em organizações. Nas organizações, o papel da liderança será fundamental.

“Nunca antes na história da humanidade” mudar foi tão necessário. Que o digam as organizações, que estão sujeitas à morte precoce se não forem capazes de se adaptar às mudanças no meio ambiente, tais como mudanças econômicas, tecnológicas, culturais, etc. Um fato importante é que sem inovação, a empresa está sempre sujeita a ser copiada e, no pior dos casos, superada. Mas, como pensar em inovação sem pensar em mudança? É algo paradoxal, pois, ao mesmo tempo em que o discurso sobre inovação é incentivado nas organizações,  os mesmos elementos que promovem o conceito, sabotam as práticas de implementação destas mudanças. Interesses pessoais? Talvez, mas isto não explica algo mais intrínseco à natureza humana sobre o medo e as incertezas associadas à mudança.

Dois modelos teóricos de Daryl Conner são particularmente interessantes para explicar o processo de mudança e os efeitos sobre o indivíduo:

- Resposta emocional dos indivíduos diante das mudanças

- Efeito do tempo no processo de mudança e comprometimento

O primeiro modelo de resposta emocional dos indivíduos diante das mudanças é composto de 7 etapas: imobilização, negação, raiva, barganha, depressão, teste, aceitação. Em poucas palavras, uma mudança nunca estará completa até que se atinja a etapa de aceitação. O problema é que para se chegar a esta etapa, é preciso ter percorrido as anteriores e as duas primeiras (imobilização e negação) são as mais difíceis, para a maioria das pessoas. Imaginem uma situação onde uma organização apresentava tempos de glória e, de repente, vê-se em uma situação de aperto financeiro, causando uma série de restrições, impactando benefícios pessoais que antes eram obtidos com algum esforço. Dependendo de como as medidas são implementadas, a primeira reação é de imobilização, ou falta de ação, por não entender, ou acreditar, que a situação é diferente (pior) dos tempos anteriores. Até que se tome plena consciência da situação, as pessoas vão negar, muitas vezes de forma racional, que a situação é real e apresentarão mil explicações racionais de mercado, economia, astrologia ou qualquer crença que suporte sua argumentação. Após a etapa de negação, quando o indivíduo entende que o processo é irreversível, segue-se uma etapa de revolta contra a organização, contra as pessoas da organização, contra os sistemas da organização e qualquer outro alvo que sirva de referência e escape para este sentimento negativo. Passada esta fase, percebendo-se que a revolta não fará mudar a situação, vem, então, a etapa da depressão, seguida por um movimento de reação e recuperação, até a aceitação, onde a pessoa está, então, pronta para enxergar a nova realidade de uma maneira diferente, buscando soluções para melhorar a situação apresentada e não esperando que alguém apresente uma solução para a situação.

No segundo modelo, temos cinco grandes etapas que se sucedem ao longo do tempo: otimismo não fundamentado, pessimismo fundamentado, realismo promissor, otimismo fundamentado e, finalmente, o comprometimento. Imaginemos a mesma situação anterior, onde uma empresa passa de uma situação de sucesso para uma situação de extrema dificuldade e defesa da sobrevivência. No início, existe um grande esforço em mostrar-se a organização ainda forte e a transferência da mensagem de que as pessoas serão os grandes agentes da mudança, o que não é de todo errado, porém, com um peso de um otimismo não fundamentado, minimizando as dificuldades ao longo do caminho, como se a organização, com uma postura heróica, fosse capaz de superar as dificuldades com base na crença das fortalezas internas, sem enxergar as feridas abertas que apareceram desta situação. Com o passar do tempo, os agentes internos a esta organização, frustrados com a limitação na capacidade de proceder com esta transformação, passam a fundamentar seus pessimismos utilizando-se dos mesmos meios de comunicação, para fundamentar que a organização não tem saída, colecionando-se as inconsistências apresentadas no processo de mudança. Se o indivíduo for capaz de transpor a etapa anterior, a mudança, de fato, começará a acontecer e os indivíduos progredirão para a etapa de realismo promissor, entendendo e enfrentando as dificuldades com o devido realismo que a situação exige, mas buscando maneiras de enfrentar estas dificuldades visualizando um futuro melhor do que o presente. Caso contrário, se não forem capazes de superar a etapa de pessimismo fundamentado, ocorrerão um de dois efeitos: o indivíduo desiste da empresa e busca novos desafios, ou o pior, o indivíduo desiste de completar a mudança, anulando-se e aceitando, passivamente, a situação. Superada a etapa de pessimismo fundamentado, passa-se, então, a um otimismo fundamentado, baseado nas barreiras existente e na capacidade de superação da organização em enfrentar estas barreiras.  O estágio final desemboca no tão sonhado comprometimento. Cabe à liderança ajudar as pessoas na transição da etapa de otimismo não fundamentado até a etapa de realismo promissor, não de maneira ilusória, mas de maneira autêntica, transformacional. Se as pessoas, de fato, estiverem identificadas com a organização e acreditarem na liderança, o comprometimento virá e, conseqüentemente, a chance atravessar o período de dificuldades.

Mas, porque, as pessoas têm tanta dificuldade nas mudanças? De acordo com uma explicação da Professora Patrícia Tomei, a mudança é uma experiência que se aproxima da lembrança de morte, de perda. É uma experiência que provoca impactos nos indivíduos, tais como dor, estresse. Portanto, tudo que afaste esta lembrança, é tido como uma primeira reação, quase que espontânea, irracional, de defesa.

À medida que as pessoas são capazes de enfrentar estas dificuldades e capazes de superá-las, entra, então, o conceito de “resiliência”, ou seja, a capacidade de deformação e conformação, sem que haja a ruptura. Transportado às pessoas, é a capacidade que as pessoas tem de aceitar uma situação difícil, com a devida maturidade e fazerem esta transição sem ruptura.

Embora a mudança remeta, inicialmente a algo desconfortável, nem toda mudança é ruim. O ruim, no mundo dos negócios, é não haver espaço para as mudanças, pois, aí, não haverá espaço para inovação, o que em mercados competitivos, pode ser fatal para a sobrevivência das empresas.

O que muda, então, no processo de mudança? A resposta é simples: As maneiras como as pessoas se comportam diante delas, ajudadas ou não por outras pessoas!

Seja um líder transformacional e ajude nos processos de mudança!

Um grande abraço.

Moacyr Ferreira