A criação de valor em uma aliança estratégica.

Depois de falar sobre o processo de Globalização, capaz de criar novas oportunidades, e do processo de internacionalização para captura destas oportunidades, muitas vezes através de alianças, cabe uma questão importante: O que faz com que empresas se unam em torno de uma aliança estratégica? A resposta é simples: criar valor que isoladamente não seriam capazes de criar.

A definição da estratégia, em uma configuração de parceria, tem por objetivo principal a criação de valor, para cada empresa, individualmente, porém beneficiada pela interdependência existente entre as empresas. Ou seja, uma passa a depender mais da outra.

A formação de alianças estratégicas possibilita às empresas que elas possam complementar competências através da parceria que lhe permitam expandir-se para capturar oportunidades em outros mercados, através de um esforço conjunto. É através da aliança que a empresa pode obter os elementos necessários para ter sucesso no empreendimento, sucesso este que virá da capacidade desta aliança em criar vantagens internas, relativo a seus concorrentes, pela disponibilidade e possibilidade de aproveitamento de recursos nos diversos mercados onde se pretende ter uma penetração.

Esta complementaridade é importante, pois não se trata apenas da decisão de ir-se a outro mercado sem o correto entendimento das necessidades locais e sem a competência adequada para poder atender a estas necessidades. A criação de alianças e a exploração das capacidades complementares permitem a criação de valores distintivos. Como conseqüência, vemos o aumento de chance de sucesso, comparado à concorrência.

A escolha de parcerias adequadas pode ser fundamental, não somente para empresas que buscam um posicionamento baseado em diferenciação, mas para empresas que buscam posicionamento baseado em custo, beneficiado pelo aumento da escala produtiva (Porter, 1998). Particularmente, o aspecto de diferenciação pode ser bastante beneficiado pelo aparecimento de competências complementares, que segundo a configuração de alianças estratégicas, podem ser distintivas (Mintzberg, 1991) e importantes para a criação de uma vantagem competitiva. De acordo com estudos feitos por Garcia-Canal (2007), a criação destes valores pode ser melhor alavancada quando a aliança é composta por competidores diretos, porém juntando forças para exploração de mercados internacionais. Isto permite um maior controle de parte a parte e uma cooperação para o sucesso do empreendimento, pois cada uma das partes conhece o potencial da outra e estará mais interessado no aprendizado gerado a partir do novo negócio do que na preocupação em que uma parte “roube” conhecimento da outra.

A criação de valor ou benefícios entre as empresas que decidem por um processo de cooperação mútua dependerá da capacidade e execução de investimentos e de alinhamento destes investimentos com a estratégia adotada. Quanto maior for a disponibilidade para a execução destes investimentos, maior serão as chances de sucesso desta aliança, criando competências e capacidades necessárias para enfrentar as ameaças do ambiente macro, bem com capturar as oportunidades existentes. Investimento sem o devido alinhamento estratégico é uma aposta com baixa chance de sucesso ou, pelo menos, com grande risco de insucesso.

Adicionalmente, as condições dos mercados onde a empresa pretende estar presente definirão a forma como as parcerias serão efetuadas, impactando diretamente a forma como elas cooperam. Neste sentido, empresas Tansnacionais como a Nokia buscaram uma maior proximidade com mercados locais através do estabelecimento de parcerias em diversas áreas, sempre quando, de fato, trouxesse um complemento de competência, não possível de ser obtida com as existentes no país de origem, ou, pelo menos, não utilizadas da forma mais eficiente.

O grau de complementaridade entre as empresas evidenciará a possibilidade de uma aliança e alavancará o sucesso desta cooperação entre as empresas, desde que igualmente haja o comprometimento e compatibilidade entre as empresas.

Portanto, a criação de valor para a empresa deve ser um elemento importante na decisão acerca da formação de uma aliança. A criação de valor, distintivo, será a chave para a criação de uma vantagem competitiva.

No próximo post veremos que mesmo havendo elementos que permitam a formação de alianças, ao longo desta formação aparecem desafios de como esta aliança deve ser gerenciada. Uma coisa é decidir ficar junto, outra é ficar junto.

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira

A Internacionalização das empresas em um ambiente globalizado

Falei sobre o processo de Globalização e o surgimento de novas oportunidades no âmbito global, quer seja no alcance de novos mercados, quer seja na obtenção de recursos para o alcance destes novos mercados. Porém, a decisão de internacionalização requer alguns cuidados, pois trata-se de um processo complexo, uma vez que impacta diretamente na formação de alianças, que se mal gerenciadas, levam ao fracasso das empresas envolvidas no empreendimento.

A decisão associada com a internacionalização é influenciada pela capacidade e competência interna, e identificação de potenciais lacunas para alcançar outros mercados, requerendo novas competências que permitam o acesso e a capacidade de adequação a estes mercados.

Diferentes categorizações ser usadas para as empresas no processo de internacionalização (Bartlet & Goshal, 1989): i) Empresas Multi-Domésticas, combinando baixa integração com alto grau de resposta às demandas dos mercados; ii) Empresas Globais, combinando alto grau de integração com baixa resposta às demandas específicas dos mercados; iii) Transnacionais, que apresentam alta integração com alto grau de resposta às demandas específicas dos mercados, sendo este grupo o mais conhecido através de empresas como por exemplo a Nokia. Enquanto Multinacionais focam mais no atendimento de mercados específicos, beneficiando-se da escala como forma de praticar preços competitivos, as Transnacionais dedicam-se tanto ao benefício de escala, como da capacidade de atendimento a mercados locais. Empresas Transnacionais possuem maior grau de autonomia, principalmente em suas estruturas de vendas e marketing, além de assumir funções especializadas, como é o caso de R&D e produção levada em conta por algumas subsidiárias em particular. Estas subsidiárias, por seu alto grau de especialização, por um lado, atenuam a necessidade de investimento em outras subsidiárias, por outro lado, aumentam o grau de interdependência entre as empresas do grupo, pois criam um vínculo para o atendimento, muitas vezes regional (Harzing, 2000). Consideremos, por exemplo, a decisão de construção de um centro de competência em uma determinada região. Parte do vínculo das subsidiárias com a matriz passa a dar-se, agora, com este novo centro, o que modifica a relação anterior com a matriz, aumentando a interdependência e a necessidade de interação com este novo centro. Quando isto não é percebido ou tratado, um grande potencial de insucesso aparece.

A forma como uma empresa decide iniciar seu processo de internacionalização interferirá diretamente sobre a estratégia a ser desenvolvida e implementada. O aspecto de estratégia poderá não mais limitar-se a um agente individual e seu ambiente macro, mas deverá levar em conta os novos agentes participantes complementares da empresa, espalhados em várias localidades, uma vez que o estabelecimento de alianças pode dar-se em países distintos, com parceiros distintos. A dificuldade não reside somente na leitura correta das competências internas, ou adquiridas, necessárias para o desenvolvimento do mercado, mas deverá levar em conta, também, a maneira como as empresas se inter-relacionam, o que pode ser um fator essencial na implantação da estratégia (Dunning, 2004).

O processo de globalização dos anos 1980 possibilitou o acesso a competências em mercados internacionais, antes assumidas pela própria empresa. Hoje, não se trata mais de pensar a empresa isoladamente em seu mercado local, mas pensar nas competências necessárias para o alcance de mercados internacionais, acessando-se ou adquirindo as competências disponíveis.

Porém, a expansão para mercados tradicionais focaliza aqueles onde o potencial de exploração e obtenção de retornos é maior, tais como os países desenvolvidos (EUA e Europa) ou países em desenvolvimento (China, India e Brasil), com produtos e soluções focados em classes com maior poder de aquisição. Em um primeiro momento, este modelo pode ser adequado, mas pouco a pouco passa a evidenciar a falha na não consideração da inclusão de outros mercados com grande participação de classes com baixo poder aquisitivo. A vantagem adquirida na exploração destes mercados, qualquer que seja a forma de explorar as vantagens baseadas em competências complementares locais, passa a adquirir um elemento agressivo de exploração e um sentimento de antagonismo à presença destas empresas, causando sentimento anti-imperialista que dificultam a operação da empresa nestes mercados e colocam um peso adicional e um questionamento se a empresa deve e pode oferecer soluções ou produtos que sejam viáveis, do ponto de vista dos resultados financeiros da empresa (Ricart, 2004). Por isto, cada vez mais têm se discutido o tema relacionado com a inclusão das classes mais baixas, primeiro, por conta do mercado potencial apresentado e segundo pelas questões de inclusão social e aspectos relacionados com a sustentabilidade vinculada ao aspecto produtivo.

O desafio posto às empresas é o de compreender o mercado, com uma perspectiva mais globalizada e buscar o balanço correto de competências internas ou externas, existentes ou adquiridas, que otimizem e alavanquem a vantagem competitiva da empresa.

Não somente as empresas devem adaptar produtos para os diferentes mercados, mas também os mercados podem proporcionar ideias para o desenvolvimento de novos produtos locais.

A necessidade de resposta às demandas dos mercados locais e o grau de integração global definirão a forma como os agentes se inter-relacionarão. A forma de relacionamento poderá variar desde alianças para a melhor exploração de vantagens competitivas até a exploração do aspecto de colaboração e complementaridade (Brandenburger & Nalebuff, 1996). Nas últimas décadas este aspecto de inter-relação entre empresas fez crescer acentuadamente o número de alianças (Vapola, 2007).

O desenvolvimento destas empresas, configuradas em alianças, dependerá fortemente em como estas alianças estão estruturadas e gerenciadas (Hoffman, 2007).

Como exemplo, a Nokia seguiu a estratégia de empresa transnacional, não somente na composição, mas também na forma de gerenciar a relação entre suas diferentes alianças, tratando suas subsidiárias como partes especializadas e como centros estratégicos, de forma a explorar os elementos que contribuíram para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva para a empresa, a partir dos elementos fornecidos pela rede de alianças (Vapola, 2007), tendo obtido grande sucesso nos anos anteriores. O fato das formações das alianças propiciarem a criação de uma vantagem competitiva, não significa que estas alianças serão capazes de manter esta vantagem sustentável, ao longo do tempo, pois o mercado e as condições competitivas do macro ambientes estão em constante mutação, exigindo da empresa e, agora, de suas alianças, uma revisão estratégica mais profunda.

No próximo post, falarei um pouco sobre a criação de benefícios que motivem as empresas a tomar a decisão sobre a formação de alianças, necessárias para alavancar o processo de internacionalização e o alcance dos mercados globais, antes de entrarmos mais especificamente no processo de formação e gestão das alianças.

Bom fim de semana.

Moacyr Ferreira